Hilasal <br>El tejemaneje de las accione
Tras un año y siete meses de hacer antesala, por fin, a mediados de año, el nombre de Hilasal Mexicana se inscribió en la pizarras de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Según Jorge García Fernández, director ejecutivo de esta empresa, fue un debut exitoso, pues al hacer su presentación en el mercado bursátil, Hilasal —firma líder en el mercado nacional de toallas para el hogar y con el mayor volumen de ventas a escala mundial de toallas estampadas— demostró ser una emisora “muy atractiva para la inversión”.
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Argumenta que los números no lo dejan mentir. Al comparar los resultados alcanzados en el primer semestre de 1996 contra los del mismo periodo de 1995, García destaca que la compañía tapatía reportó un crecimiento en sus ventas de 55.4% en volumen y de 36.9% en monto. Del mismo modo, los indicadores de productividad mostraron un repunte de 18.7% en unidades producidas por persona y un notable incremento de ventas por persona de 64.4%. Al mismo tiempo, el índice de calidad de producción avanzó 13.1% y el crecimiento en la utilidad de operación y en la utilidad neta fueron de 171.1% y 80.3%, respectivamente. En breve, todo lo anterior explica por qué la utilidad de la acción aumentó de 52 a 95 centavos.
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Para el ejecutivo, estos resultados no son obra de la casualidad, sino que se desprenden de una estrategia de negocios “clara y definida”. Tres son las direcciones en las que la gerencia de Hilasal ha entretejido los esfuerzos de la firma: un programa de calidad total, una agresiva capacidad para -posicionarse en el mercado mexicano e internacional y una eficiente conducción de las operaciones del negocio.
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Tejiendo la calidad
-Aunque desde 1990 la administración de Hilasal había manejado algunos aspectos de calidad total, no fue sino hasta -octubre de 1993 cuando decidió implementar un programa formal y contratar los servicios de Víctor Torres Miranda, un consultor en calidad y productividad.
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Tras instalar un comité de calidad —integrado por el comité ejecutivo de la empresa, que hace las veces de la dirección general, y por los gerentes de cada área—, se estudió cuál era la situación del consorcio en esa materia. En el diagnóstico se detectaron diversas “áreas de oportunidad”, con base en las cuales se definió una estrategia de trabajo que tiene como pilares la capacitación y la mejora continua.
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Para que los efectos se dieran en cascada, la capacitación arrancó en el nivel directivo, extendiéndose luego a la base de la pirámide (a través de 16 instructores internos preparados ex profeso), así como a los supervisores de línea y de departamento. En total, señala un informe, entre 1993 y 1995, se invirtieron 11,496 horas/hombre en entrenamiento.
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A la par de establecer indicadores de calidad y costos de no-calidad en todas las áreas de la organización (producción, ventas, administración y recursos humanos), en 1994 se crearon los primeros equipos de mejora. A la fecha, se han formado 59 grupos en los que ha participado gran parte del personal de la empresa (el total de la plantilla es de 411 empleados) con un nivel de efectividad que Torres estima en 90%.
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Por su parte, el consultor considera que, hasta ahora, los resultados de todas esas acciones “han sido buenos, o muy buenos en áreas como la de producción”, y cita los indicadores para darle aval a sus palabras. En primer lugar, destaca que la productividad se ha triplicado en términos de unidades fabricadas por persona. Después, cita que el volumen de ventas por trabajador se ha duplicado. En tercer puesto, señala que se han eliminado errores, reprocesos y desperdicios, por lo que la llamada “calidad segunda” ha disminuido de 25 a 2%. Pero quizá lo mejor es que, al bajar los productos defectuosos y los costos de no-calidad, la firma se está ahorrando $100,000 pesos mensuales en promedio.
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A pesar de esos logros —que desde este año son evaluados durante un día completamente dedicado a la calidad—, el directivo de Hilasal considera que aún queda mucho por hacer: “Nos falta avanzar en servicio a clientes, en proveedores, en motivación interna. Mientras más se -involucra uno con la calidad, más exigente se vuelve.”
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Torres adelanta cuáles son los próximos pasos a seguir: implementar contratos de calidad entre los clientes internos de la organización, establecer mecanismos para hacer partícipe al personal de los beneficios económicos obtenidos, así como iniciar un proceso de -benchmarking en satisfacción al cliente y reconocimiento del personal. El método: aprender de las mejores compañías sus -prácticas en esos aspectos y luego aplicar esa experiencia en la firma textilera.
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Los hilos del mercado
-Desde 1982, primer año de su operaciones, Hilasal ha manifestado su vocación exportadora. Pero en 1991 el nivel de la facturación externa respecto a las ventas totales comenzó a disminuir, al grado de que para 1994 se ubicaba en sólo 2.2%. Lo que regularmente sería considerado como una pérdida de competitividad en los mercados internacionales, para García constituye una jugada preconcebida. Según el directivo, “la idea fue apoderarnos del mercado interno, aprovechando que otros fabricantes nacionales estaban cerrando, y a la vez, no permitir la entrada de productos importados”.
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La estrategia surtió efecto. Pero en 1994 —año de la devaluación— se invirtió en maquinaria para incrementar la capacidad de producción en 40%. Para 1995, con un mercado interno en crisis y un tipo de cambio que volvía a ser competitivo, las ventas nacionales de Hilasal se encogieron a casi 60%, mientras que sus exportaciones representaron el restante 40%. Y aunque la facturación cayó 8.2% y la devaluación fue superior a 80%, a fin de cuentas Hilasal tuvo una utilidad neta 41.25% superior respecto del ejercicio anterior.
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Si bien la compañía obtuvo mayores ganancias en un año poco propicio, lo que más sorprende es la generación de utilidades. Para García, la clave fueron los programas que se habían instituido con antelación y que influyeron en otras áreas. “En 1995 no sólo tuvimos avances en producción y calidad, sino también en costos y en gastos.” Para demostrar su eficiente manejo administrativo, Hilasal compara su margen operativo y su margen neto contra el de competidores de Estados Unidos (como Fieldcrest Cannon, Cone Mills o Burlington). En cada caso, destaca, queda clara la mayor eficiencia del consorcio tapatío.
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Sin alcanzar aún los niveles de otros tiempos, el directivo confía en la recuperación del mercado doméstico, más evidente desde el segundo trimestre del año. Afirma que Hilasal tiene toda su producción vendida —incluida 40% de la sobreproducción— y que ya ha conseguido su objetivo de posicionarse como líder del mercado nacional de toallas para el hogar, con una participación de 62% que deja muy atrás al resto de sus contrincantes.
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En cuanto a las exportaciones (Hilasal está presente en 36 países), se mantiene el rumbo ascendente, sobre todo en la línea de toallas lisas, que poco a poco le han ganado terreno a las estampadas. Al destacar que el segmento de la toalla lisa representa 90% del mercado estadounidense —cuyo valor estima en $1,500 millones de dólares—, García cree que por ahí tienen “una gran oportunidad de crecimiento”.
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Las bondades de la Bolsa
-Sin dejar de reconocer que convertirse en empresa pública significa una mayor responsabilidad, García también cree que la incursión en el mercado bursátil le facilitará a Hilasal el camino hacia la buscada modernización financiera. “Es la forma moderna para tener acceso a capitales y crecer sanamente, sin tanta deuda.”
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De hecho, la que es la segunda firma tapatía en entrar a la BMV en este año —la primera fue Convertidora Industrial, fabricante de globos metalizados— ya está palpando esos beneficios. Con la colocación, el pasado 28 de junio, de 27.7% de sus acciones serie “A” en una oferta -pública primaria, la empresa captó recursos por $48.8 millones de pesos.
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Según detalla quien también es responsable de las finanzas de la compañía, parte de los recursos fueron utilizados para pagar 70.2% de los pasivos bancarios. Así, Hilasal redujo su deuda de $7.5 a $2.2 millones de dólares. El resto del dinero recabado en la oferta pública se destinó a la compra de telares, que para fines de año permitirán incrementar la actual capacidad de producción de la fábrica en 64%.