Honda. En el circuito
Mal momento para comenzar: mientras la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) mantiene su pronóstico de 60% de descenso en las ventas de autos y camiones en este año, Honda de México inicia el ensamblaje de su modelo Accord en Jalisco.
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Mediante una inversión de $50 millones de dólares, la firma japonesa ha iniciado su plan de producción "piloto" en estos últimos días de agosto, que se acompañará de la importación de 1,000 vehículos hechos en Estados Unidos. Esto, mientras se inicia la fabricación masiva este noviembre.
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Si bien la planta tendrá una capacidad de producción anual de 15,000 automóviles, Hideo Kimura, presidente y director general de Honda de México, tiene los pies bien plantados en la realidad: su expectativa es que, durante el primer año (1996), se logren vender 7,000 unidades en el mercado mexicano.
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La compañía fundada por Soichiro Honda arribó a México en septiembre de 1985. Tres años después inició la producción de motocicletas, componentes de equipos de fuerza y partes de motocicletas y automóviles.
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La elección del circuito tapatío no fue fortuita. Como recuerda Kimura, en Guadalajara existían "infraestructura comunicaciones, recursos naturales: apoyo de las autoridades y mano de obra susceptible de adecuarse a nuestras necesidades", además de tener una posición estratégica para atacar otros mercados del continente.
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La primera inversión fuerte de Honda en México fue de $24 millones de dólares (1988). En el primer año de operaciones, en 1989, la planta generó ventas de $46 millones de dólares, con una nómina de 144 trabajadores. En 1994, con 414 empleados y una producción de 20,000 motocicletas y 400,000 partes automotrices, las ventas sumaron $70.6 millones de dólares.
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Si bien, de entrada, el Accord de la planta tapatía será un producto que se venderá exclusivamente en México, no se descarta que más adelante parte de la producción viaje a Centro y Sudamérica, principalmente. A fin de cuentas, desde la perla tapatía, Honda exporta un buen volumen de motocicletas, partes automotrices y componentes de equipos de fuerza, que se colocan en Japón, Francia, Estados Unidos, Canadá y Sudamérica.
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De acuerdo con Antonio González Piña, gerente de control de producción de Honda de México, en partes automotrices y equipos de fuerza se exporta 100% de la producción. En el rubro de motocicletas, 50% se distribuye fuera.
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En el caso del automóvil, muchos se preguntaban acerca del porcentaje de integración nacional en las piezas. Según Hideo Tetsukawa, director de la planta de autos, el motor será importado de Estados Unidos; el resto será hecho en México. "Debido al pequeño volumen de producción dice el ingeniero japonés , la planta podrá conjugar una tecnología state of the art que se traducirá en un mejor posicionamiento del modelo."
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El arraigo global. Vehículo inspirado en la simbólica águila estadounidense, el Accord Sedán es producido hoy en Japón, Estados Unidos, Gran Bretaña, Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas y Nueva Zelanda. México se suma con una modesta capacidad de 15,000 autos.
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La red nacional de distribuidores, que en un comienzo será de sólo seis agencias (ver recuadro), se irá incrementando "de acuerdo con la demanda del mercado, cosa que dependerá básicamente de la estabilización económica del país", señala Kimura.
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Con los ojos puestos en el largo plazo, el ejecutivo nipón no soslaya el riesgo de iniciar la producción en este momento, pero insiste en que la recesión no es para siempre y, además, confiamos en nuestra férrea política de reinversión".
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Y es que una de las estrategias globales de la empresa automotriz es precisamente el arraigo local en todos los ámbitos: producción, administración y utilidades. "La política de arraigo local de las utilidades añade Kimura tiene el propósito de reinvertir las ganancias en casa para hacer crecer el negocio." Dicho "arraigo", además, implica la transferencia de tecnología para que localmente se fabriquen productos satisfactores ideales para comunidades específicas. En otras palabras, se trata de la "tropicalización" de la tecnología para adecuarse a un mercado determinado.
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Pero, ¿cómo lograrlo? González responde que el punto central es la contratación de mano de obra calificada. Otra vez, ¿cómo? "Por calificación, paradójicamente, no entendemos experiencia, sino todo lo contrario, que sean personas con poca o nula experiencia laboral, que sólo cuenten con destreza manual."
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La idea de esto es que Honda se convierta en la universidad de los trabajadores. "Aquí se les enseña todo lo que necesitan saber de los diferentes departamentos del área de producción explica González La rotación de actividades forma parte de la ruta de aprendizaje."
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A ello hay que añadir los estímulos inherentes a círculos de calidad y buzones abiertos a propuestas para todo tipo de mejoras. El estímulo se obtiene de una política denominada "gratificación por colaboración espontánea", con la que se "puntean" las aportaciones hechas por los trabajadores. A determinado número de puntos corresponde premios en efectivos, viajes o hasta un automóvil.
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Y eso le ha funcionado en sus 83 plantas distribuidas en 39 países, desde donde se producen anualmente 2.1 millones de automóviles, 6.1 millones de motocicletas y 2.3 millones de equipos de fuerza, que se tradujeron en 1994 en ventas por $39,927 millones de dólares y utilidades netas por $619 millones.
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Otra fase de la estrategia de arraigo local consiste en el "desplazamiento" de ejecutivos japoneses por nacionales. La idea se entiende mejor con cifras: en 1988, Honda de México tenía 129 colaboradores mexicanos y 15 japoneses; en 1994, tenía 400 connacionales contra 14 asiáticos. "La meta es que todas las posiciones las ocupen nuestros compatriotas", dice.