Intuición mata instrucción
Cuando Pedro Jaime Zúñiga dice que la facilidad que tiene para los negocios es algo que trae en la sangre, no está exagerando. Sin haber pasado por una escuela de negocios, y tan sólo llevado por una intuición empresarial, este jalisciense ha logrado que Muebles Decorativos de Ocotlán se convierta, en pocos años, en una de las empresas muebleras más importantes de la región.
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Nacido hace 39 años en una ciudad que comparte con el Distrito Federal el liderazgo en la producción de muebles de aglomerado, Zúñiga empezó a conocer del ramo a los 19 años de edad, cuando se empleó como chofer de Maderas y Derivados Franco. Lo que era un trabajo de medio turno, pronto le absorbió toda la jornada sin darle la oportunidad de concluir los estudios de bachillerato técnico.
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Tras ocho años de trabajar en esa empresa, decidió que había llegado la hora de independizarse, por lo que a principios de 1986 abrió un negocio de venta de pinturas y solventes. Pocos meses después –en septiembre– se asoció con Juan Manuel Ramírez, un ocotlense también fogueado en una industria mueblera de la localidad y con quien formó una comercializadora de aglomerado.
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En Triplay y Aglomerados de Ocotlán “empezamos desde cero, porque conseguí $2 millones de pesos para comprar el primer trailer de aglomerado. Posteriormente, otra empresa nos dio un crédito y, a partir de ahí, reinvertíamos las ganancias del negocio para acrecentarlo”, recuerda.
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Con el mismo Ramírez, más algunos otros socios, en 1987 se lanzó a la apertura de Muebles Enchapados de Ocotlán. La sociedad continuó hasta 1990, cuando la mancuerna le liquidó al resto de los accionistas su participación. La empresa cambió de razón social a Muebles Decorativos de Ocotlán (MDO), la cual quedó bajo las riendas de Pedro, en tanto que Manuel manejaba Triplay y Aglomerados de Ocotlán.
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Finalmente, a mediados del año pasado, ambos industriales decidieron de mutuo acuerdo poner punto final a su sociedad, cediéndose los respectivos derechos que tenían sobre una y otra empresa. “Pero llevamos una buena relación, porque tenemos muchos clientes y proveedores que manejamos en común”, aclara Zúñiga, quien quedó como dueño absoluto de MDO.
- -NO SER DEL MONTÓN
-Dado que el mueblero es un giro que no requiere de gran capital inicial para empezar a producir, en Ocotlán son muchas las historias de empleados que, animados por su experiencia práctica, han dado el brinco a empleadores. Ello explica por qué, en dos décadas, los negocios del ramo se han multiplicado hasta llegar a sumar, según algunos cálculos, 250 establecimientos. Los más son talleres o microempresas; los menos, verdaderas fábricas con toda la estructura que ello implica. -
Aun cuando Zúñiga es uno de esos casos de empresarios improvisados, no se ha conformado con que su negocio sea uno más del montón. De acuerdo con su volumen de producción y su plantilla laboral (260 empleados), presume que MDO está dentro de las cinco fábricas muebleras más importantes de la localidad.
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Nada ha sido obra del azar. Convencido de que no hay negocio malo –“nosotros somos los ingratos con los negocios”–, nunca ha tomado el camino fácil de ordeñar a la empresa las utilidades generadas; siempre las ha reinvertido.
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Una de las áreas donde más inyectó recursos fue en la modernización tecnológica de la fábrica. En 1994 invirtió $500,000 dólares en la compra de maquinaria y equipo computarizado para el recorte y el moldurado de la madera. La automatización del proceso le permitió incrementar la capacidad productiva de la planta que, actualmente, se ha visto rebasada por la demanda que tienen sus productos.
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Al día, trabajando a la máxima capacidad, en MDO se manufacturan 210 piezas diarias –entre recámaras y comedores–, más 250 sillas y 60 pedestales para comedores. Lo limitado de la capacidad productiva, confiesa Zúñiga, le ha impedido extender la comercialización más allá de Guadalajara, El Bajío, la capital del país, Monterrey y algunas ciudades del Pacífico, plazas donde se concentra la totalidad de sus clientes.
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No obstante, a partir de febrero del año pasado, los muebles de Zúñiga empezaron a colocarse en Guatemala y, en diciembre, realizó un embarque a los Emiratos Árabes. Con ese incipiente ingreso a los mercados internacionales las ventas externas representaron 3% del total de la producción, porcentaje que hubiera sido superior de contar con una mayor capacidad instalada.
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En vista de que el mercado le pide a gritos ampliar los volúmenes de producción, Zúñiga ya tiene contemplado tomar algunas medidas. Por lo pronto, está por echar a andar una laminadora con el fin de sustituir algunos pasos manuales de pintura y acortar el proceso. A mediados de año, también iniciará la construcción de una nave industrial de 10,000 metros cuadrados, donde quedarán integradas la laminadora, la planta de muebles, la planta de sillas, la bodega y las oficinas, áreas que por ahora están diseminadas.
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La integración requiere de una inversión de $6 a $7 millones de pesos, aunque permitirá incrementar la capacidad de producción de MDO en 30%. Con ello, su director general confía en que no sólo se dará abasto para atender los pedidos nacionales, sino que también atacará frontalmente el mercado centroamericano. Luego, si todo va bien, buscará abrirse camino entre los hispanos de Estados Unidos.
- -PASO SIGUIENTE: PRODUCTIVIDAD
-Según el industrial, en 1997 su compañía cerró el año con ventas de $36 millones de pesos y un margen de utilidad de 8 a 10%. Para Víctor Torres Miranda, consultor que instauró en MDO un programa de calidad total, ese margen podría haber sido hasta de 20%. El problema son los costos de la no-calidad. “Pedro Jaime es bueno para los negocios, es práctico y gana, pero podría ganar más si fuera más productivo”, opina. -
Contratado en febrero del año pasado, Torres se encontró con que en MDO “se habían preocupado por producir y vender, no por ser más productivos”. Igualmente detectó que carecían de indicadores gráficos que mostraran el desempeño de la empresa. “Lo único que se sabía era cuánto dinero entraba y salía, por lo que se creía que el negocio iba bien.”
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La situación más grave que presentaba la fábrica era un alto índice de rotación y ausentismo del personal. “Llegamos a tener una rotación de 25 empleados por semana”, reconoce Zúñiga.
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En general, “el panorama que me encontré no era malo, porque había muchas áreas de mejora sobre las que se podía trabajar con una cultura de calidad”, valora el consultor. A partir de ese diagnóstico la fórmula recetada fue atacar básicamente los costos de no-calidad.
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Después de impartir cursos de capacitación, liderazgo, trabajo en equipo, de preparar instructores internos y formar equipos de mejora, Torres asegura que, a los cuatro meses, se empezaron a evidenciar avances en diversas áreas de la organización. No así en el indicador de rotación de personal, el cual seguía siendo preocupante, a pesar de que Zúñiga se había empeñado en motivar a sus empleados mejorando las instalaciones de trabajo, facilitándoles maestros para cursar la primaria abierta y otorgándoles todas las prestaciones de ley, algo que, aunque obligatorio, no suele darse en todas las empresas muebleras de Ocotlán.
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¿Por qué, entonces, no respondió la gente a los incentivos? El consultor lo atribuye a la gran demanda de mano obra que se da en el ramo, lo que provoca que el trabajador emigre a otra empresa donde le pagan unos pesos más.
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Torres también revela que parte del primer nivel ejecutivo de la empresa tampoco supo asimilar la cultura de calidad total, lo que a final de cuentas desesperó a su propietario, quien determinó suspender el programa a los seis meses de haber arrancado. “Hay que subrayar –interviene el asesor– que Pedro Jaime aplicó todo el entusiasmo del mundo: le puso tiempo, esfuerzo y dinero. Quería el cambio para que su empresa fuera más productiva, pero lo que nos afectó fue, por un lado, el tiempo y, por otro, que no les cayó el veinte a algunas personas.”
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Sin dejar del todo las riendas del negocio, pero sí apoyándose en su hermano Eduardo, a partir del 1º de enero Zúñiga ha emprendido otra aventura: la presidencia municipal de su ciudad natal.