Las franquicias basaron su expansión en saber cómo hacer las cosas, en los -manuales de procedimientos operativos y administrativos, las políticas, la -planeación, los presupuestos y todo lo referente al manejo del negocio. Sin -embargo, los cambios cada vez son más rápidos, se dan en direcciones -diferentes y hasta en sentidos opuestos. Por lo tanto, saber cómo hacer las -cosas es indispensable pero, ¿es lo único que se necesita para hacer negocios -hoy en día?
- Hace algún tiempo en México se decía, a manera de broma, que era más -importante el know who, haciendo clara referencia a que se sabía quién -era la persona indicada para sobornar se podría cerrar un buen contrato. Hoy la -situación es diferente: requerimos saber qué, cuándo, cómo, dónde, quién y -por qué.
- A continuación se describe un modelo dinámico basado en el saber, que en este caso se apoya en el know what pero que puede girar -para eventualmente basarse en otro tipo de conocimiento. Los conocimientos no se -adquieren en un manual de procedimientos; cada caso es diferente. Para poseer el -know what hay que tener valores arraigados y habilidades desarrolladas de -tal manera que el escenario no importe, ya que su posesión dará siempre -resultados exitosos.
- La experiencia es importante cuando los eventos, escenarios y ambientes se -repiten de manera similar, y en los negocios esto ya no pasa; los procedimientos -y políticas en este nivel no son las herramientas más valiosas. La planeación -tampoco lo es.
- “La capacidad de reacción (know what) es el arma empresarial más -importante, ya que mientras más cambiante sea el entorno, la experiencia va -perdiendo fuerza y peso en las decisiones”, comenta Federico Mejía, gerente -de mercadotecnia de Rubbermaid de México.
- Con el surgimiento y desaparición de regímenes políticos y sociales, la -caída en las bolsas de valores de todo el mundo, la versatilidad de los -escenarios, en fin, en un mundo dinámico en el que no se sabe a ciencia cierta -qué va a suceder el día de mañana, la experiencia –que surge de la -repetición de respuestas a problemas similares– pierde valor. Las preguntas -de ayer jamás serán las mismas de hoy.
- Daniel Goleman, en su ya clásico libro Inteligencia emocional (Javier -Vergara, 1995), afirma que “la inteligencia emocional es aquella que nos ayuda -a tomar decisiones confusas para nosotros mismos, pero que se muestran como -correctas, además de que hay que tomarlas extremadamente rápido.”
- Esta inteligencia –que se basa en el know what–, en -contraposición con la inteligencia tradicional, nos indica cómo actuar. De -acuerdo con G. Brauny existen cinco habilidades para mejorar la inteligencia -emocional: autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidad -social.
- - LOS PARADIGMAS DEL CONOCIMIENTO
- -Las empresas deben saber cómo reaccionar en cualquier momento y ante -cualquier situación, más que saber cómo hacer las cosas. Y esto deberá -basarse en el capital intelectual de cada empresa.
- Las siguientes caras del hexágono son el know how y el know why, -conocimientos que aplican básicamente para los niveles operativos. -Definitivamente es indispensable que el personal sepa cómo hacer las cosas a -través de programas, manuales de procedimientos, políticas, planes, objetivos -y metas, pero es fundamental que sepa por qué hay que hacerlas (know why).
- Retomando la parte filosófica de la planeación estratégica, hay que -recordar que en ella se definen los conceptos de visión, misión y valores; las -acciones de cada empleado deberán responder a estos principios, que le permiten -saber en qué forma contribuye su trabajo al cumplimiento de los objetivos. -Saber por qué y para qué hacer algo es lo que nos mueve, es la motivación.
- Una vieja anécdota: se les pregunta a tres albañiles qué están haciendo. -El primero dice que está pegando tabiques, el segundo que está haciendo un -muro y el último comenta que está construyendo una casa. Si usted deja que sus -empleados crean que están pegando tabiques nunca podrán ver su contribución a -la construcción de la casa.
- Para semicerrar el hexágono encontramos el know who –gigante del -conocimiento al que le cuesta trabajo adecuarse a los cambios– y el know -where. Saber con quién hacer negocio es indispensable e implica conocer a -los clientes, sus necesidades y requerimientos. Pero el know who va más -allá de sólo saber quiénes son los clientes, quién es la persona indicada -para la toma de decisiones: hay que saber quién es el proveedor, sus sistemas -de calidad y sus productos. Si se trata de un proveedor de servicios, se deben -conocer sus procesos y su capacidad de respuesta.
- Por su parte, el know where implica conocer la ubicación donde se -instalará la empresa –municipio, estado, país o continente– y los canales -de distribución adecuados. Saber dónde implica también tener información -para contactar clientes o para conocer más sobre los proveedores, implica poder -acceder a ella a través de la prensa, revistas, consultores, estudios, medios -electrónicos, etcétera. La información y el conocimiento son la base -fundamental del desarrollo de la empresa. El famoso benchmarking se -encuentra también aquí.
- Para cerrar el proceso tenemos el know when. El tiempo es muy -importante, como comenta Peter Senge en La Quinta Disciplina: “Hay que -dejar un tiempo para que madure el cambio.” El tiempo en el que se realiza la -acción o se toma la decisión es fundamental. Saber cuándo entrar y cuándo -salir de un proyecto, negocio, mercado o plan es indispensable para maximizar -los resultados. Pero no basta con eso: hay que saber cómo manejarlo, permear -ese manejo a todos los colaboradores. El tiempo es fijo y las acciones no se dan -antes de que hayan madurado: las acciones se dan cuando se deben dar.