La clave es la diferenciación

Jack Trout, presidente de The Trout & Partners Company –organización pionera en la teoría del posicionamiento mercadológico– está acostumbrado a ejercer relaciones públicas. Su imagen intacta no permite una palabra mal dicha, ni un gesto fuera de lugar. Después de muchos años de estudiar mercadotecnia, varios libros escritos al respecto y una empresa sólida con representación en varios países, el especialista llegó a una conclusión: “La simplicidad es la llave del éxito.”

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En su último libro, El poder de la simplicidad en los negocios, usted habla sobre consultorías, relaciones públicas y mercadotecnia pero... ¿cuál es su teoría principal?
La diferenciación: encontrar lo que nosotros llamamos un “icono mental competitivo”. Hay que diferenciarse en la mente del cliente y vender un proyecto diferente o una idea que brinde garantías. Por ejemplo: Volvo creó un mercado donde su marca se identifica con seguridad y BMW utiliza un concepto especial de conducción. Una manera de lograr tal sinergia puede ser el liderazgo, además de la diferenciación.

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¿Su teoría del posicionamiento está caduca?
No. Posicionamiento es, básicamente, sentido común. Busca cómo obtener la idea diferenciadora. Es decir, para posicionar a una empresa en la mente de los consumidores, el mensaje debe ser simple: el consumidor tiene que sentir al producto como un ganador garantizado. El ángulo mental de la competitividad es la idea sencilla que logra la diferencia con respecto a la competencia. La mercadotecnia no vive preocupada de la construcción de un mejor producto, pero sí por el diseño de una percepción mejor del mismo. Hay que trabajar con nociones preconcebidas, sin perder el tiempo tratando de cambiarlas.

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¿Qué papel juega el sentido común en la propuesta de la simplicidad?
Es uno de los sentidos menos aprovechados; aunque dice qué hacer y cómo dirigir los negocios, mucha gente no confía en él. La realidad demuestra que todavía la mayoría de las buenas soluciones derivan de la sensatez. Al dirigir una empresa, en un mundo inestable y difícil, los directivos deben concentrarse en el problema, detectarlo, y no marearse con el resto de las cosas.

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Hoy en día, si todo está cambiando, ¿cómo puede hablar de leyes inmutables en los negocios?
Observamos que hay ciertas leyes que se repiten una y otra vez. Esto no tiene nada que ver con el futuro. De hecho, estas leyes están basadas en el pasado, en lo ocurrido, por eso nunca intentaremos construir hechos futuros. Siempre echamos mano de la historia para no cometer errores que, por supuesto, tienen un costo.

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¿Sus ideas aplican tanto a empresas privadas como a estatales?
Sí. Sólo que las estatales no aprenden en los espacios normales de las leyes del beneficio. Ellas evitan tener competencia porque a veces, cuando son competitivas, tienen problemas. Aunque sienten la misma presión con respecto a las compañías privadas. Todo gira en torno a una dirección punzante, una comprensión del negocio y de la competencia. Debes tener profundo conocimiento del competidor y considerarlo un enemigo.

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¿Sus teorías son válidas para todos los países, incluidos los emergentes?
Absolutamente. Por ejemplo, los países emergentes deben vender en la economía global, saber cómo maximizar sus recursos, conocer su fuerza laboral y las implicaciones políticas de sus decisiones. Chile es una buena muestra.

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Hizo un trabajo supremo en exportación de vinos, comida y otros productos para convertirse en un país competitivo.

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Usted opina que planear un negocio a largo plazo es sólo un buen deseo... ¿Por qué?
Hay que tener cuidado con los planes a largo plazo. Regla número uno: no se puede predecir el futuro y el error más grande de las compañías es que tratan de vaticinarlo. Siempre serán objetivos sin sustento en la realidad. Lo que quieres ser es lo que puedes ser.

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¿Qué cambió en el mercado mundial durante los últimos 20 años?
La competencia. Hace dos décadas no era un espacio competitivo. En ese tiempo había cuatro grandes compañías y ahora, por ejemplo, debes competir contra 50 empresas que tienen sucursales en todo el mundo. Es un cambio dramático.

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Aunque para una empresa no siempre es conveniente crecer...
Exacto. Si la compañía trata de forzar su crecimiento y perseguir un número arbitrario de ventas o utilidades estará mal. Tiene que apegarse a lo real, a lo natural. Un gran error es conducirse por las cifras y no por la estrategia.

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¿Cómo detectar mercados vírgenes y tener la certeza de que el negocio será un éxito?
Un mercado virgen no existe como tal porque siempre tendrá competencia. Sin embargo, la búsqueda del éxito puede girar en torno a una nueva categoría. Un segmento distinto para participar, toda vez que habrá alguno no detectado.

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¿Cómo define a la mercadotecnia?
Como la herramienta para diseñar una estrategia competitiva. Cuando conoces tu idea diferenciadora, el papel de la mercadotecnia es convertirla en una estrategia de negocio a largo plazo y asegurarse de que toda la gente camine en la misma dirección. La mercadotecnia planea lo necesario para que todo el mundo escuche la misma música.

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¿Cuál es su mayor éxito en ese campo?
Mi mayor éxito en mercadotecnia es Southwest Airlines: un ejemplo clásico de éxito que funciona de una manera simple. Sus directivos saben perfectamente lo que hacen y su gente lleva a cabo el plan en forma brillante.

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¿Y su fracaso más sonado?
Mi error más grande fue hace muchos años. Trabajaba para una compañía llamada Western Union of Telegraph y tratamos de cambiar la mentalidad de la gente. Ese es un gran error. En aquella época gastamos cantidades enormes de energía y se convirtió en una lección. Pero es algo que hacen muchas compañías: gastan dinero y más dinero en sus intentos por cambiar la percepción de los consumidores en el mercado.

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¿Cuál es el perfil del empresario para el milenio próximo?
Tiene que ser muy astuto, sagaz y capacitado para dirigir negocios. Estar orientado competitivamente, porque enfrentará una guerra. Un buen líder es alguien que tiene voluntad para dirigir el cargo, con un fuerte sentido de la intuición. De lo que ocurrirá en su sector y saber qué sucede en el mercado internacional. Debe salir de su guarida para averiguar qué pasa.

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¿Qué aconseja a los empresarios mexicanos?
Dos comentarios. Primero, deben hacerse oír en los ámbitos económicos del gobierno, asegurarse de que las autoridades entiendan sus problemas. El empresario puede trabajar duro pero, si el gobierno hace algo estúpido, recibirá un impacto negativo en sus actividades. En segundo lugar, hacer sus negocios lo mejor que puedan... buscar esa imagen diferenciadora.

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¿Cuánto pagan las empresas por sus servicios?
Es variable: si emplean mucho tiempo, la cantidad puede sobrepasar los $100,000 dólares. Si es un día o dos, menos de $15,000 dólares.