La irracionalidad en la toma de decision
Tanto en los organismos públicos como en las empresas privadas intentamos tomar determinaciones basadas en rigurosos criterios racionales: comparación del costo-beneficio, utilización de modelos económicos, estudios de mercado, investigaciones científicas, encuestas de opinión pública... Tales prácticas nos hacen creer que cuando discutimos asuntos importantes los examinamos lógica y desapasionadamente; que los desacuerdos que surgen en el transcurso de una junta del comité ejecutivo, por ejemplo, se originan a partir de sensatas diferencias relacionadas con, digamos, aspectos técnicos de una inversión o cambios en la organización. Eso no es cierto. Ni la experiencia personal ni la evidencia empírica confirman dicha idea.
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Es más, con bastante frecuencia la alta dirección o los gerentes basan sus decisiones en aspectos irracionales; elementos que sólo enturbian las relaciones entre compañeros o, en el peor de los escenarios, sabotean el trabajo. ¿Puede evitarse? Sí. Aunque, primero, debemos hacer algunas reflexiones:
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1. El papel central del grupo pequeño. La entidad colectiva básica en la toma de decisiones es el grupo pequeño. Virtualmente, todas las determinaciones significativas que comprometen los recursos de una compañía o un país son adoptadas por minúsculos grupos de individuos. Indistintamente de nuestra jerarquía, invertimos gran parte del tiempo tomando decisiones.
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2. Diferencias y conflictos. Los desacuerdos y enfrentamientos son mucho más que un inconveniente; son la dinámica principal en la toma de decisiones eficaces y elemento fundamental para los cambios significativos.
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De hecho, llegar a una resolución en grupo e individualmente implica que se deben articular perspectivas diferentes, así como sopesar las alternativas que compiten entre sí. Tomemos, por ejemplo, una reunión del comité ejecutivo. Lo normal es que los asistentes sigan una agenda de los asuntos que deberán discutirse. Cuando están de acuerdo sobre un punto, continúan hasta que llegan a una cuestión respecto a la que tienen desacuerdos importantes. Entonces, el proceso divide a los miembros que apoyan o se oponen a una opinión.
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Cada subgrupo intenta solucionar las diferencias. Cuando el equipo debe adoptar una decisión –por ejemplo, respecto a dónde ubicar una fábrica o con quién hacer una coinversión– se requiere que haya alternativas para que la determinación sea efectiva. Si no hubiera diferencias no habría decisión alguna que adoptar (ya habría sido tomada).
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3. Coaliciones racionales. Hasta ahora, este modo de "diferenciación" podría describir un proceso apropiado para llegar a una resolución. Se les califica como "racionales" porque se trata de procesos que son función del pensamiento consciente y lógico.
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Pero si la toma de decisiones fuera completamente de ese modo, entonces, conforme un grupo avanza en los asuntos a tratar, la configuración de las personas afiliadas en cada subgrupo variaría cada vez que tratara un nuevo caso. Primero estaríamos de acuerdo con un grupo de personas respecto al punto a de la agenda, y después con otro grupo –con el que tal vez antes no concordamos– acerca del asunto b.
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De manera que nos encontraríamos de un lado respecto a una cuestión de mercadotecnia, de otro acerca de un asunto de finanzas y, de otro más, en el caso del área de producción. Abordaríamos cada alternativa como un nuevo problema por solucionar; nuestras coaliciones se reestructurarían con cada tema subsiguiente y surgiría otra distribución de subgrupos. Esta fluidez parece sugerir una manera racional de decidir (aunque sólo en teoría).
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4. Coaliciones irracionales. En la práctica, cuando un grupo se divide, su estructura es determinada principalmente por factores irracionales, y el armazón permanece relativamente fijo. Con el término "irracional", quiero decir que la toma de decisiones es una función de procesos inconscientes, los cuales no quedan sujetos de inmediato al pensamiento consciente y lógico.
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Veamos más de cerca la interacción entre el contenido cambiante de lo que se discute y su bastidor fijo. La mayoría de las veces, al margen del contenido de nuestras discusiones, nos encontramos como parte de subgrupos estables. Tendemos a estar de acuerdo con los miembros de esta coalición respecto a toda clase de asuntos: cuestiones de mercadotecnia, finanzas y producción, así como dónde ir a cenar y la clase de pizza que comeremos. Con el otro equipo nos hallamos en desacuerdo en casi todo. Esa no es una forma racional de llegar a resoluciones.
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Si lo fuera, entonces la configuración de personas dentro de las coaliciones cambiaría constantemente con cada nuevo asunto. De hecho, una medida práctica de la racionalidad de la toma de decisiones de un grupo es el grado de libertad con la que sus integrantes varían de afiliación cuando los asuntos lo hacen.
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En un grupo, nos adherimos a quienes nos agradan, y casi siempre nos atraen aquellos a los que somos semejantes. Los que nos parecen distintos a nosotros nos interesan menos, por lo que nos mantenemos a distancia. Cuando las coaliciones permanecen fijas, la toma de determinaciones tiene menos que ver con los asuntos encima de la mesa y más con los que están abajo.
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Lo que opera en subterráneo son estructuras emocionales profundamente compartidas: factores tales como sentimientos de inseguridad –en parte inconscientes– y la irracional necesidad compensatoria de acumular poder y extender el control sobre otros. Nuestras coaliciones estables son determinadas por tales factores, distintos del razonamiento consciente y del análisis lógico.
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Tres factores subyacentes
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Hace algo más de una década, mis colegas me aseguraron que la cultura nacional era la variable más importante en la determinación de lo que sucedía en los grupos gerenciales multinacionales. Pero, al observar diversos grupos, hallé otros factores que tenían tanta o mayor importancia, como pronósticos de la estructura del grupo y de la subsecuente toma de decisiones. En el equipo que trabaja en un proyecto internacional ,digamos, es posible que inicialmente uno se asocie con sus compatriotas; con el tiempo, en la medida que nos vamos conociendo mejor unos a otros, la afiliación obedece a otras dimensiones: creencias y valores sistemáticos o carácter y personalidad.
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Un conjunto sistemático de creencias (qué es verdadero y qué es falso) y valores (qué es bueno y qué es malo) define una más amplia ideología o "visión del mundo". Proporciona una percepción consciente y un marco de referencia para una diversidad de sentimientos y emociones (en su mayoría inconscientes). Una ideología influida por un profundo "sentido de la justicia" sirve a los adherentes como una especie de brújula existencial, pero es esencialmente un pretexto racional para influencias irracionales.
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Cuando se alteran las fuentes de nuestra ideología –sus metas encubiertas–, también se modifican sus funciones orientadoras y estabilizadoras. En consecuencia, padecemos de aflicciones fisiológicas y psicológicas. Nos volvemos defensivos, irritables y agresivos.
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Cómo sortear el nivel emocional
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Los administradores son profundamente ambivalentes respecto a las emociones. Cuando formulan estrategias de productos reconocen de manera explícita el papel protagónico que éstas desempeñan en las decisiones que hace el consumidor. Pero, dentro de sus propios grupos, inventan tácticas para esquivar la "contaminación" emocional del proceso de toma de resoluciones.
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Algunas de las técnicas más socorridas que se instrumentan con este fin son: brainstorming (generar opciones y abstenerse de criticarlas); grupo nominal (enumerar todas las propuestas, votar por ellas y elegir la que obtenga más puntos); arreglar el anonimato para los miembros del grupo de discusión mediante el uso de computadoras remotas; o recabar información a través de entrevistas telefónicas (encuestas de opinión pública) en lugar de hacerlas personalmente.
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Estos y otros procedimientos semejantes pueden ser de utilidad para fijar los esfuerzos del grupo y concentrarlos. Como todos sienten que tuvieron una oportunidad igual de expresar sus opiniones e influir en el resultado, se presenta por lo general menos resistencia al proceso; aunque alguna información importante se pierde o evita, por lo menos temporalmente.
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Uno de los intentos más venerables por llegar a decisiones mejores mediante la exclusión de las emociones es el consenso. No obstante, a pesar de los alegatos democráticos y de las amonestaciones para que se llegue a un punto en común, sucede con frecuencia que los ejecutivos se quejan de que buscarlo es un desperdicio de recursos, tiempo y esfuerzo, así como de que es un acto muy desesperante.
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Con el término "consenso" quiero decir, simplemente, acuerdo general. Cuando una de las personas del grupo no está conforme, no existe tal. La aceptación de los deseos del director general no constituye un consenso, como no lo son ni el compromiso de llegar a una decisión –sea la que sea–, o la capitulación –darse por vencido–. Tampoco debe entenderse esta palabra en el sentido de seguir la corriente a otros en un intento de fomentar la armonía.
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Un ejemplo: resulta que un maestro canadiense y sus compañeros japoneses necesitaban decidir a dónde ir de vacaciones. Podían escoger sólo montañas o playa. Al cabo de prolongadas y –para el occidental– fútiles discusiones, el sajón sugirió que se hiciera una votación. A los japoneses no les agradó la idea, pero la aceptaron a regañadientes.
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Todos los nipones votaron por las montañas, mientras que el canadiense se inclinó por la playa. El grupo abordó un tren y se dirigió hacia el sitio acordado, pero los japoneses querían volver a discutir el asunto. Después de otro prolongado debate se hizo un nuevo escrutinio. El resultado fue el mismo. El grupo prosiguió su viaje hablando y votando, con resultados idénticos. ¿Qué pretendían los orientales? Claro está: llegar a un consenso. ¿Por qué?
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Uno de los elementos de la respuesta es el "aspecto oscuro" de la votación, que divide a los grupos en "ganadores" y "perdedores". En este caso es probable que los japoneses tuvieran sentimientos ambivalentes: de agrado por ir en camino a las montañas y de culpabilidad por arrastrar consigo al pobre canadiense que deseaba otra cosa. Quizás éste también se sintiera mal: decepcionado por su incapacidad para persuadir al grupo de ir a la playa y resentido por tener que ser un "buen perdedor" y aceptar las vacaciones en las montañas.
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Si el grupo siguiera dividido, las vacaciones resultarían un fracaso para las dos facciones. Los japoneses se sentirían responsables por la infelicidad del canadiense, y éste la pasaría peor que si hubiera aceptado de buen talante las preferencias de sus compañeros. Tales sentimientos persisten y son las semillas de conflictos futuros que contaminan las subsecuentes tomas de decisiones (y las relaciones). De manera inevitable, la minoría se pone de mal humor y tiene pocos deseos de cooperar: si el tiempo fuera malo en las montañas y agradable en la playa, el americano podría sentirse tentado a decir: "¿Ya ven? ¡Se los dije!" Y el año siguiente la decisión sobre las vacaciones podría experimentar las consecuencias: "Puesto que el año pasado acepté su decisión, mi voto debería valer más este año." O algo por el estilo.
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A veces, la búsqueda del consenso se utiliza como una manera de evitar las emociones desagradables relacionadas con la resolución en grupo. En cierto sentido, lo que el subgrupo japonés intentó fue hacer a un lado las diferencias para evitar o disminuir el conflicto inherente al proceso. El problema que presenta el empleo del consenso para minimizar las diferencias es que éstas constituyen la dinámica medular para llegar a determinaciones, y que la contrariedad es no sólo una consecuencia, sino una necesidad fundamental.
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Una estructura triangular
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Descubrí que toda toma de decisión, ya sea individual, en grupo, institucional o parlamentaria adopta la misma modalidad que la solución de conflictos: polarización y síntesis. Las diferencias, desacuerdos y conflictos iniciales son necesarios para que pueda comenzar el proceso. Virtualmente, todo grupo social –desde la tribu hasta la nación-estado– institucionaliza la administración de los conflictos en una especie de sistema judicial. Y es que éste es un procedimiento que regula las diferencias entre individuos y grupos. Casi todos utilizan versiones de procesos de adjudicación, arbitraje y mediación.
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La estructura y la dinámica de los tres elementos se basa en una polaridad de conflicto, más un tercer vértice determinante de la decisión. Por lo común, la adjudicación incluye demandante, acusado y juez; el arbitraje implica a los representantes de la compañía a, los de la empresa b y un árbitro. La mediación comprende dos partes en conflicto –esposo y esposa– y un mediador. La función de los jueces y árbitros (pero no la de los mediadores) consiste en romper la polaridad, para lo cual ellos mismos toman la decisión. En los grupos en que el conflicto es considerable y bastante irracional, el proceso se mantiene paralizado hasta que el miembro de mayor jerarquía toma una resolución de manera unilateral.
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En un grupo de alta dirección, por ejemplo, el líder formal (el jefe) asume por lo general la tercera posición (el vértice), determinante en la decisión. Es decir, ocupa la función de juez o árbitro. Si el papel se desempeña de manera "decisiva", el director resuelve el conflicto en favor de una u otra de las coaliciones. Así, la estructura triangular se transforma en una polaridad de una dimensión: un subgrupo "gana" y otro "pierde", como en una votación. Las decisiones adjudicadas son significativamente menos eficaces que las obtenidas por mediación.
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Si el líder favorece repetidamente a uno de los bandos, el perdedor se sentirá privado de sus derechos y, en el futuro, intentará socavar las determinaciones del grupo; esperará la ocasión de "vengarse" de los ganadores (y del líder). Claro está que ello no es un proceso racional, pero así es como funciona prácticamente toda agrupación. En otras palabras, esa determinación, aunque sea adecuada, es ineficaz si se toma muy aprisa y sin considerar la gama de factores que forman parte del conflicto.
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Tal vez lo más importante es que, cuando se facilita la expresión de las diferencias, se da al grupo la oportunidad de sintetizar sus discrepancias y emitir decisiones más razonables. Es decir, las que se basan en un razonamiento consciente y lógico más que en los factores inconscientes e irracionales sobre los que descansa, mayoritariamente, nuestra toma colectiva de decisiones.
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–El autor es doctor en filosofía por la Universidad de Yale.
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