La nueva responsabilidad social
Los recortes presupuestarios han transformado el manejo de la responsabilidad social de las empresas en Estados Unidos. Al verse forzados a explicar por qué las empresas deben regalar dinero al mismo tiempo que despiden a trabajadores, gerentes de cientos de compañías –AT&T, IBM y Levi Strauss, entre otras– han diseñado un esquema que une los donativos corporativos directamente con su estrategia.
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En esas y otras compañías, las unidades filantrópicas y empresariales han unido fuerzas para desarrollar estrategias de donativos que aumenten el reconocimiento de su nombre entre los consumidores, que eleven la productividad de los empleados, reduzcan los costos de investigación y desarrollo, superen los obstáculos regulatorios y promuevan la sinergia entre unidades empresariales. En resumen, el uso estratégico de la filantropía ha empezado a dar a las compañías una poderosa ventaja competitiva.
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El resultado de este nuevo modelo no es, como muchos han temido, un conjunto de programas que sólo beneficia a la empresa. Lo cierto es que no faltan las iniciativas filantrópicas egoístas que se presten a oportunidades de promoción sin incitar al cambio real. No obstante, el nuevo paradigma invita a las empresas a desempeñar un papel de líderes en la solución de problemas sociales, patrocinando iniciativas de largo plazo, como la reforma educativa y las campañas contra el SIDA, que incluyen los mejores propósitos de los gobiernos y de las instituciones no lucrativas. Por primera vez, las compañías están respaldando las iniciativas filantrópicas con verdadera fuerza empresarial.
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Además del efectivo, están dando a las instituciones no lucrativas asesoría administrativa y equipos de empleados voluntarios. Además, están financiando dichas iniciativas no sólo con presupuestos filantrópicos sino también de sus unidades empresariales, como lo son mercadotecnia y recursos humanos. Al hacer esto, las compañías están formando alianzas estratégicas con las instituciones no lucrativas y están surgiendo como socios importantes en los movimientos para el cambio social, al tiempo que promueven sus fines empresariales.
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En otras palabras, estas compañías se han convertido en ciudadanos corporativos. Al igual que los ciudadanos en el sentido clásico de la palabra, los corporativos cultivan una amplia visión de su propio egoísmo, mientras buscan instintivamente formas de alinear ese egoísmo al bien de las mayorías. Esto es, buscan una reconciliación entre las estrategias lucrativas de sus empresas y el bienestar de la sociedad, además de formas de dirigir a todas las partes de la compañía hacia el compromiso social. Así se han desarrollado los programas filantrópicos de grandes consorcios como Kodak, Chrysler, Whirlpool, Citicorp, Reebok, Johnson & Johnson, Phillip Morris, Merck, DuPont y Coca-Cola, por mencionar unas cuantas.
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Una vez que haya logrado consolidarse en Estados Unidos, la ciudadanía corporativa promete acrecentar el éxito de las compañías estadounidenses en todo el mundo, en particular en nuevos mercados como los de Taiwan, Brasil y Hungría. En dichos países, aún no saturados con iniciativas sociales, incluso los programas de donativos pequeños pero bien concebidos pueden tener un gran impacto. Dada su experiencia con la filantropía estratégica en su país, las empresas estadounidenses están en la mejor posición para cosechar su recompensa en el extranjero. No obstante, cuidado, quizá estén saboteando su propia posición.
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Muchos directores generales de compañías reconocen que las empresas estadounidenses otorgan mayores donativos que sus rivales extranjeras, pero están reduciendo sus presupuestos filantrópicos y su personal al tiempo que se preparan para exportar la filantropía a sus subsidiarias en otros países. Así pues, las empresas no estadounidenses, a la larga, quizá obtengan esa ventaja competitiva. Japón ya está estudiando el nuevo paradigma de la responsabilidad social de las empresas; Corea y Taiwan observan. Las empresas estadounidenses deben actuar ahora o correr el riesgo de perder los beneficios del modelo que desarrollaron.
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LA EVOLUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS
-Durante siglos, la filantropía ha sido una preocupación de Estados Unidos. Desde el siglo XVII los líderes empresariales han sido los principales donadores en ese país. Sin embargo, fueron personas prominentes y no sus compañías quienes hicieron dichos donativos y nunca fue su objetivo servir a sus propósitos empresariales. En casi toda la historia estadounidense, las restricciones legales y los códigos no evitaron que las compañías se entremetieran en asuntos sociales. No fue sino hasta la década de los 50 cuando la Suprema Corte decidió eliminar el último de estos obstáculos.
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En la década de los 60, bajo la presión de demostrar su responsabilidad social, la mayoría de las -empresas estadounidenses habían establecido sus propias fundaciones. En poco tiempo, los donativos en dinero –hasta 5% de las utilidades antes de impuestos en el caso de las compañías con mejor posición– se habían convertido en la forma en que la industria manifestaba su compromiso social.
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Según una ética no declarada, la sociedad estaba bien atendida cuando a cada uno de sus tres sectores –empresarial, gobierno e instituciones no lucrativas– se le permitió hacer lo que cada uno hacía mejor sin inmiscuirse en los asuntos de los demás. En este modelo de industria filantrópica, cada sector se apegaba a su propia versión del aforismo “no me pises”. El sector no lucrativo se describió como “independiente” en una paradójica afirmación de su derecho a infusiones de efectivo sin ataduras de empresas y gobierno. De igual manera, el gobierno insistía en mantenerse a distancia de los otros dos sectores, en lugar de establecer sociedades comunes en las democracias sociales de Europa. Con el fin de mantener separados a los sectores, las compañías de Estados Unidos daban a las instituciones de beneficencia donativos en efectivo en lugar de paquetes de productos, asesoría y voluntarios que hubiesen llevado a dichas instituciones muy cerca del proceso empresarial.
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Cuando se trató de seleccionar causas, los donadores empresariales escogieron a aquellos menos relacionados con su giro empresarial. Los banqueros, por ejemplo, donaban a las artes y los industriales a los niños enfermos. Sin embargo, a la larga, pocas compañías concentraron sus donativos en un área. La mayoría de las compañías hacían donativos a través de fondos conjuntos. Antes de la era de la información, en pocas ocasiones los líderes empresariales afirmaron tener experiencia en la solución de problemas sociales; estaban felices con estar atrás de las fundaciones privadas –como la Rockefeller Foundation– que fueron muy admiradas como benefactores privados “objetivos” y muy alejadas del cotidiano mundo de los negocios.
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La Exxon Education Foundation fue particularmente admirada tanto dentro como fuera del mundo corporativo por estar completamente aislada de las políticas corporativas de Exxon. Los programas que financió dicha fundación no tenían relación con el giro principal de la firma. De hecho, con directores externos y un amplio patrimonio, la fundación llevó a cabo sus programas de donativos sin considerar los intereses de la compañía, como la necesidad de formar alianzas estratégicas con grupos ambientalistas y mejorar la imagen de la empresa entre los consumidores.
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No fue sino hasta que ocurrió el derrame petrolero del -Exxon Valdez en 1989 cuando se manifestaron totalmente los problemas de ese estilo de filantropía. Sin lazos con los líderes ambientales apoyados por la fundación, el entonces presidente de Exxon, Lawrence G. Rawl, no tenía ningún lugar al que acudir para pedir consejo a fin de manejar la crisis. No tuvo otra alternativa que adoptar una postura reaccionaria hacia los ambientalistas tornando así a Exxon en un blanco fácil de su ira.
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Entretanto, Arco, uno de los competidores de Exxon, había estado utilizando la filantropía estratégicamente -desde 1971 cuando empezó a financiar y a formar alianzas con grupos ambientalistas. Las sociedades resultantes y la educación ambiental informal enseñó a los ejecutivos de Arco a responder rápida y abiertamente ante los accidentes. A su vez, los grupos ambientalistas dependían de Arco para testificar en apoyo a las leyes, como el Decreto de Aire Limpio de California, que atendía las preocupaciones empresariales y ambientales.
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Algunos críticos se preocupaban de que la relación entre las compañías petroleras como Arco y los grupos ambientalistas se tornarían muy cómodas. Pero con frecuencia sus tratos han sido agresivos, con debates acalorados sobre prioridades ambientales contra empresariales previos a cualquier compromiso. A la larga, dichas alianzas estratégicas –integrales al nuevo paradigma de la responsabilidad social de las empresas– pueden evitar controversias públicas que podrían dañar irreparablemente la reputación y actividad de una compañía.
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CIUDADANÍA CORPORATIVA EN AT&T
-Una vez expuestas las debilidades de Exxon, los expertos en filantropía empezaron a buscar un nuevo modelo de donativos corporativos mismos que encontraron en AT&T. La AT&T -Foundation, con 10 años de antigüedad, fue la primera en expresar los principios de un paradigma totalmente nuevo de la filantropía diseñado tanto para reformar la compañía como para reformar a la sociedad.
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Después de la disolución de Ma Bell, los ejecutivos de AT&T emprendieron el inusual paso de ir más allá de su propio medio para pedirle a una impetuosa persona, Reynold Levy, que diseñase y encabezara una nueva fundación. El trabajo filantrópico de la compañía no sería del dominio del director general, tal como ocurre en la mayoría de las compañías, ni se concentraría en los proyectos consentidos del director.
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En ese momento, Levy había atraído una considerable atención en Nueva York al convertir a la Calle 92 en un centro cultural físicamente sólido y de vanguardia. Muchos suponían que, dada su experiencia, crearía una fundación corporativa que serviría como un benefactor sin ataduras, una especie de Médicis moderno. De hecho, Levy hizo lo opuesto.
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En su informe al consejo de AT&T, Levy insistió en que su fundación, que contaba con su propio patrimonio, no debería ser “una cosa aparte” de la empresa. Más bien, las iniciativas de la fundación deberían estar ligadas a las funciones empresariales. Las iniciativas filantrópicas deberían ayudar a hacer progresar los intereses de las empresas mediante alianzas estratégicas con las funciones de mercadotecnia, relaciones gubernamentales, investigación y desarrollo y recursos humanos. En compensación, Levy enfatizó que esas unidades de la empresa deberían apoyar las actividades filantrópicas con todos sus recursos, desde el conocimiento administrativo y la experiencia tecnológica hasta empleados voluntarios, produciendo así iniciativas que beneficiarían lo más posible a la comunidad. Además, Levy argüía, este programa de donativos fortalecería la sensibilidad de la empresa a su ambiente social y ayudaría a los ejecutivos a tomar decisiones que aprovecharían la experiencia del mundo no lucrativo.
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La clave para el éxito: dar poder de decisión a los profesionales de la filantropía, quienes dirigirían la fundación. Así, tendrían la oportunidad de defender sus causas con altos gerentes y de tener un lugar en las sesiones de estrategia de la compañía. Servirían no sólo como embajadores de la compañía, sino también como sus ojos y oídos.
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La meta era establecer una relación dinámica entre la filantropía y las empresas en la que ninguna prevaleciera sobre la otra; una estrategia que llegase a conocerse en los círculos filantrópicos como “la calle de doble sentido”. La primera prueba para esta idea en AT&T provino del departamento de mercadotecnia, que por costumbre había donado computadoras a las universidades como una forma de hacer propaganda comercial. Levy se negó totalmente a continuar esta práctica, argumentando que dichos donativos no contribuían a mejorar las relaciones de largo plazo de una compañía con sus consumidores potenciales.
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No obstante, sugirió que la fundación podría ayudar a los distribuidores a convertirse en patrocinadores de las artes. El éxito de AT&T en el competitivo mercado de las telecomunicaciones dependía de la imagen de la compañía como innovador y de su capacidad para atraer consumidores de alto potencial económico, a los usuarios más grandes de servicios de telefonía a larga distancia. El trabajo de los distribuidores era reemplazar la sosa imagen de AT&T por una imagen lo bastante fuerte para atraer a esos consumidores. Apoyar a las artes era un vehículo perfecto.
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Además de apoyar las artes y otras causas, la fundación quería ser líder en las “causas infantiles”, en particular la salud y el bienestar de niños pobres. A finales de la década de los 80, todas las compañías importantes de Estados Unidos sentían la presión de distinguirse como líderes en el esfuerzo de preparar a la fuerza laboral del futuro. Como parte de su propio trabajo con miras a ese objetivo, la AT&T Foundation decidió asumir una posición para promover el financiamiento total del Programa Especial de Alimentación Complementaria para Mujeres, Bebés y Niños, que se creó para los recortes de personal que tuvieron lugar bajo el gobierno de George Bush.
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En 1991, con la ayuda de los cabilderos, la fundación logró que el director general de AT&T, Robert Allen, se uniese a un grupo de CEOs para llevar a cabo una campaña exitosa en apoyo del financiamiento total del programa descrito, algo inusual para ejecutivos que sólo se presentan en el Capitolio para discutir la política económica. Pero, ¿cómo podría la fundación de AT&T ayudar al personal de relaciones gubernamentales de la compañía? Más que nada, dicho personal quería que AT&T fuese un líder en los debates de política pública con respecto a las “supercarreteras de la información”, el cual fue un concepto promovido vigorosamente por la campaña de William Clinton.
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Como era de esperarse, el trabajo de la fundación en asuntos de la infancia ayudó a Allen a desempeñar un papel protagónico en la cumbre económica postelectoral en Little Rock, Arkansas. Al haber recibido la asesoría sobre asuntos de la infancia por parte de la fundación, Allen pudo comentar sobre la relación entre desempeño económico y bienestar de los niños. Entonces, como si fuese a agradecer a Allen por mencionar un tema crucial en el programa político, el presidente Clinton pidió a Allen que hablara sobre las supercarreteras de la información. Ante la nación, el director general de AT&T pudo hablar de un tema crucial para la estrategia de relaciones gubernamentales de la compañía: las supercarreteras deberían ser una iniciativa más privada que pública.
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Así pues, función por función, la AT&T Foundation probó fortaleza en el dar y recibir con los gerentes de varios departamentos de la empresa. Aunque no tenía un plan de largo alcance, encontró oportunidades para enseñar a las distintas áreas cómo forjar sus relaciones con instituciones no lucrativas, aunque fuese para complementar sus estrategias empresariales. Ahora, la fundación está buscando otras formas de ayuda a la compañía, como extender sus programas filantrópicos a países que son importantes para el futuro de AT&T, como México y China.
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Ciertamente, la fundación no se atribuye el crédito de que AT&T haya podido conservar una porción sustancial del mercado de larga distancia, a pesar de cobrar mayores precios que la competencia. Sin embargo, ayudó a la compañía a conservar la imagen de un servicio casi público más de una década después de la desregulación del sistema telefónico.
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La AT&T Foundation es sin duda todavía un trabajo en proceso. Después de su primera década, aún no tiene el poder para enfrentarse a los desafíos de los altos ejecutivos de AT&T. Hace tres años, por ejemplo, la fundación cedió a las demandas de la organización Christian Coalition para negar fondos a Planned Parenthood. Cuando se les han presentado retos similares, otras fundaciones empresariales pudieron persuadir a sus accionistas para apoyar a Planned Parenthood aunque ello significase soportar un prolongado boicot. Quizá su elección haya resultado ser la correcta desde el punto de vista empresarial. Planned Parenthood protestó por la decisión de AT&T publicando desplegados de toda una plana en -The New York Times, lo cual presentó un aumento en la campaña de recaudación por correo directo de la misma e indudablemente fue una cuestión embarazosa para AT&T. Aún así, AT&T va por buen camino de perfeccionar su paradigma de ciudadanía corporativa y no está sola.
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LA NUEVA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
-Aunque pocas compañías han integrado totalmente la filantropía en sus estrategias corporativas globales, la mayoría reconoce su importancia estratégica. Hacia mediados de la década de los 80, cada uno de las Baby Bells hacía su propia versión de la AT&T Foundation.
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A finales de la década de los 80, el principal donador del mundo, IBM, había enlazado su filantropía y trabajo voluntario explícitamente a sus estrategias de recursos humanos. IBM encontró varias formas de comprometer a sus empleados en actividades filantrópicas a través de más equipos de voluntarios, mayores elecciones en los donativos, más ideas de los empleados sobre la elección de las causas y más apoyo financiero para las instituciones no lucrativas en donde los empleados se ofrecen como voluntarios. Esas iniciativas suavizaron los efectos de la dolorosa reestructuración y recortes de personal de IBM a principios de la década de los 90. Hacia 1991, incluso Exxon empezó a tomar medidas para alinear a la Exxon Education Foundation con las estrategias de la compañía.
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Los patrocinios que involucran a las instituciones no lucrativas se han convertido en el segmento de los presupuestos de mercadotecnia con mayor crecimiento, al pasar de $200 millones de dólares en 1984 a un estimado de $2,000 millones de dólares en 1994. Aunque originalmente los patrocinios se concentraban en actividades deportivas, los patrocinadores se dieron cuenta de que podrían lograr mejores resultados uniendo su mercadotecnia a las causas sociales que atraían a los mercados meta que codiciaban sus anunciantes. Hoy, la “mercadotecnia por causas” es la de mayor crecimiento.
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Además de cambiar el enfoque de una compañía hacia la mercadotecnia y las relaciones públicas, el nuevo paradigma de la filantropía también ha cambiado las estrategias corporativas de recursos humanos. En un estudio comisionado por Chivas Regal, 53% de los empleados afirma que su lealtad a sus patrones se fortalece cuando participan en los programas filantrópicos de las compañías.
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Las practicas tradicionales de cabildeo también se han transformado. Ahora, en la mercadotecnia política, los fondos para actividades de cabildeo se mezclan con los donativos para generar el apoyo de las bases para diversas causas sociales. Binney & Smith, el fabricante de los crayones -Crayola, pide que el Estado patrocine las artes en la educación; los fabricantes de bicicletas hacen donativos a las instituciones no lucrativas que luchan por conseguir pistas para bicicletas. Y estas alianzas cabildeo-filantrópicas causan admiración.
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Aunque los programas de donativos pueden ayudar a la comunidad, la filantropía también es eficaz cuando se utiliza para unificar las funciones de una empresa. Cuando las compañías se reestructuran en divisiones semiautónomas, la participación en los proyectos de filantropía puede reunir a los miembros de centros lucrativos como empleados unidos por valores compartidos. La visionaria gira de conciertos de Reebok titulada -Human Rights Now!, con Sting y Bruce Sprinsteen a finales de la década de los 80, es un ejemplo. Los $15 millones de dólares que pagó esta compañía por patrocinar la gira probablemente no sirvieron para vender ningún zapato, pero dado que los conciertos se celebraron en un momento crítico para Europa Central y en regímenes autoritarios del Tercer Mundo, tuvieron un gran impacto político que inspiró la imaginación de los empleados, proveedores y franquiciatarios de Reebok que participaron en el proyecto. Al impulsar a la compañía hacia posiciones de liderazgo en el movimiento -pro-derechos humanos en todo el mundo, los conciertos dieron a los jóvenes accionistas de la compañía una razón para estar orgullosos de lo que hacen.
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Sin embargo, quizá el ejemplo más desarrollado y exitoso de un proyecto de responsabilidad social que sea un punto de unión para los accionistas es el programa -Ronald McDonald House. Iniciado hace 20 años en Pennsylvania, el proyecto ahora incluye a 154 hogares en varios países. Con frecuencia unidos a hospitales no lucrativos, los hogares dan albergue a familias rurales que traen niños muy enfermos a hospitales urbanos. En Estados Unidos y Canadá ya son un elemento importante del sistema de atención a la salud, apreciado tanto por el control de costos como por la reducción del trauma en los niños.
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No obstante, los beneficios probablemente sean mucho mayores para la corporación McDonald’s, ya que une a todas las partes de la compañía en apoyo del proyecto. Las oficinas centrales limitan su papel a proporcionar el capital semilla para cada uno de los hogares y a hacer la labor necesaria para invitar a los franquiciatarios a participar. A menudo los franquiciatarios fungen como miembros de los consejos directivos de los hogares y como principales iniciadores de las campañas de recaudación de fondos. La mayor parte del dinero para cada hogar, cerca de $7 millones de dólares como capital inicial en promedio, se colecta entre los clientes de los restaurantes y que participan en campañas de mercadotecnia relacionadas con una causa dirigida por los franquiciatarios. Los proveedores, como los embotelladores de Coca-Cola, son donadores corporativos. Esta amplia participación evita tensiones que de otra forma se crearían entre las oficinas corporativas, los franquiciatarios y los proveedores.
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FILANTROPÍA CORPORATIVA: MODELO EN EXPANSIÓN
-Aunque es sumamente eficaz en Estados Unidos, la ciudadanía corporativa está destinada a tener su mayor impacto en el extranjero, en donde las compañías que han dominado el nuevo paradigma deben tener una ventaja competitiva. El mercado estadounidense está tan inundado de iniciativas sociales que puede ser difícil que las compañías se distingan unas de otras con sus programas filantrópicos. No obstante, en las economías en desarrollo, incluso los donativos pequeños pueden crear olas de cambio.
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Según el Centro de Relaciones Comunitarias del Boston College, más de la mitad de “Las 500 de -Fortune” están iniciando o aumentando sus donativos al extranjero. Ahora que la mayoría de sus ganancias se obtienen fuera de Estados Unidos, esas compañías consideran a la filantropía como el mejor medio para crear amigos con los líderes gubernamentales, para superar los problemas regulatorios, capturar la imaginación de las nacientes clases medias y abrir un diálogo con las comunidades anfitrionas sobre la forma en que las compañías pueden satisfacer sus necesidades. Levi Strauss ha promovido las relaciones comunitarias en el extranjero fomentando los “equipos de participación comunitaria” en sus distintas plantas, en donde los empleados visitan la comunidad, evalúan las necesidades locales e instrumentan proyectos como las campañas de educación sobre el SIDA.
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Dichos equipos y otras iniciativas filantrópicas también pueden ayudar a las compañías a atraer publicidad gratis. Los medios de comunicación en países como Corea del Sur, Brasil, Malasia, México, Argentina, Hungría y Polonia –en particular los recién privatizados periódicos ansiosos de afirmar su independencia ganada a duras penas– a menudo les satisface dar espacio a los sucesos de interés humano sobre los donativos corporativos.
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Los consumidores en todo el mundo dan la bienvenida al activismo del sector privado como nunca antes. En un estudio que patrocinó IBM se encontró que las expectativas de los ciudadanos sobre la responsabilidad empresarial son tan altas en las ciudades de Corea y Malasia como en Estados Unidos. Por supuesto, existe el riesgo de que las compañías utilicen mal el nuevo paradigma para ganar ciudadanos con iniciativas sociales sumamente publicitadas tan sólo para desviar su atención de las injustas prácticas de las empresas, como pagar bajos salarios a los trabajadores o exponerlos a condiciones inseguras. Pero cuando las iniciativas sociales se integran exitosamente a las funciones propias de una compañía y son apoyadas por un director general talentoso, la ciudadanía empresarial puede complementar las iniciativas patrocinadas por el gobierno para el cambio social.
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Hasta ahora, al actor más impresionante en la filantropía internacional ha sido IBM, al probar que no es necesario ser autosuficiente para unir la filantropía a la esencia de los mercados mundiales. En Japón, un país que nunca ha sido conocido por atender las necesidades de las minorías olvidadas, IBM creó un equipo de desarrollo de productos independientes para crear dispositivos que permitiesen a las personas discapacitadas llevar una vida más independiente y un centro lucrativo que vendiese programas y equipo de cómputo especial para los discapacitados.
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La compañía también aportó dinero para los organismos de defensa de los derechos de los discapacitados en Japón e invitó a sus empleados a ofrecerse como voluntarios en dichos grupos. Además, instituyó un programa de contratación para los discapacitados, introduciendo prácticas empresariales que se han aceptado en todo el país. Como resultado, IBM se ha convertido en una de las compañías más prestigiosas de Japón que cuenta con la admiración del gobierno, de la comunidad empresarial y de los consumidores. En una encuesta reciente entre los ciudadanos japoneses, IBM estuvo en segundo lugar –sólo después de Sony– en su respeto por la responsabilidad social.
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Además de mejorar su reputación mediante el uso estratégico de la filantropía, las compañías están patrocinando iniciativas sociales para abrir nuevos mercados. American Express, un innovador en el nuevo paradigma de la filantropía en Estados Unidos, ha exportado este paradigma a sus subsidiarias en el extranjero. Poco después de que abrió oficinas en Budapest a finales de 1991, la compañía ofreció su ayuda al gobierno poscomunista para establecer una industria turística. Un ejecutivo de Estados Unidos trabajó con los funcionarios del Departamento de Turismo de Hungría, la American Express Foundation patrocinó investigaciones en una universidad local para explorar la forma en que los museos locales podrían atraer a turistas, y financió un programa educativo en 23 escuelas secundarias. Siguiendo una iniciativa de Estados Unidos, el programa prepara actualmente a 500 jóvenes de áreas económicamente deprimidas, para que hagan carrera en las incipientes industrias turísticas y de viajes del país. Con el fin de proporcionar asesoría y financiamiento adicional para el proyecto, American Express reclutó a funcionarios de gobierno y a líderes empresariales de líneas aéreas, hoteles y restaurantes. Programas como éste son invaluables en un país que lucha por convertirse en un imán para los visitantes occidentales; también constituyen un beneficio para los gerentes de American Express en Budapest, que están bien conectados con todos los actores públicos y privados importantes en la industria turística.
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¿QUÉ DEBEN HACER LOS DIRECTORES GENERALES?
-Dado que el nuevo paradigma de la responsabilidad social de las empresas implica el ceder las riendas de los programas de donativos de una compañía a gerentes profesionales, son muchos los ejecutivos que en estos días consideran que pueden ignorar el asunto por completo. De hecho, nunca en la historia empresarial de Estados Unidos los altos ejecutivos han dedicado tan poco tiempo a ser líderes civiles. No obstante, el liderazgo de los directores generales sigue siendo crucial para la responsabilidad social de las empresas. Su nuevo papel no es defender sus causas favoritas o ser miembros de consejos no lucrativos, sino crear un ambiente que permita a todas las partes de una compañía conocer los principios filantrópicos. Al observar la institucionalización de la filantropía, el director general ayuda a la sociedad y a la compañía a ganar una ventaja competitiva importantísima.
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Con ese fin, a continuación se presentan las seis cosas que deben hacer los directores generales:
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1. Crear un “zar” de la filantropía en la empresa.
Los directores generales prudentes saben que no pueden institucionalizar la filantropía por edicto. Más bien, deben facultar a un ejecutivo para crear un acercamiento duradero entre la filantropía y las estrategias globales de una empresa.
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2. Apoyar el esfuerzo del zar para encontrar las causas “naturales” de una compañía.
-Cada zar debe pasar por un cuidadoso proceso de entrevistas a los accionistas internos y externos de la compañía a fin de encontrar unas cuantas causas que mejor reflejen los valores y aspiraciones de la “familia” corporativa. Por ejemplo, Kraft General Foods selecciona las campañas contra el hambre; McGraw-Hill, los programas de alfabetización; Binney & Smith, las artes en la educación.
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3. Vigilar un diálogo dinámico entre la filantropía y las funciones empresariales.
Una vez que una compañía ha seleccionado sus causas, el personal de la fundación debe participar en una especie de negociación con los gerentes de los departamentos. El meollo del asunto no es que la filantropía sirva a las funciones de la empresa, sino que cada lado pueda ayudar al otro. Así pues, el profesional interno en filantropía debe tener la capacidad de reclutar la ayuda del departamento de recursos humanos para movilizar a los voluntarios en favor de la causa de la compañía y la gente de recursos humanos debe tener la capacidad de aprovechar la experiencia de la fundación para encontrar formas de aumentar la lealtad de los empleados. El director general debe estar deseoso de intervenir cuando el lado filantrópico se vea abrumado por las consideraciones empresariales de corto plazo.
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4. Vigilar la descentralización de la filantropía.
-En el viejo paradigma, una mayoría de donativos se destinaba a las ciudades en donde se encontraban las oficinas centrales y las causas de la oficina central. Según el nuevo modelo, el zar debe luchar contra fuerzas centrípetas para llevar la filantropía a las grandes divisiones y subsidiarias tanto nacionales como extranjeras. Los directores generales deben apoyar los esfuerzo del zar para promover el activismo filantrópico entre los comités de empleados y la compañía misma.
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5. Hacer que las partes constituyan un todo.
-La mayoría de los directores generales habla sobre cómo partes de la compañía son socios iguales de una gran familia. Esta noción abstracta significará en realidad algo sólo si la compañía puede comprometer a dichos socios en la creación de iniciativas sociales que simbolicen sus valores compartidos.
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6. Investigación, pruebas, evaluación y revisión.
-El director general debe asegurarse de que las mismas disciplinas administrativas que gobiernan los procesos de la compañía también rijan su filantropía: Más que cualquier otra función en la compañía, la filantropía trae consigo muchos consumidores y la empresa debe explorar cómo puede atender mejor a sus clientes. -
Este artículo fue publicado por Harvard Business Review y traducido por el Centro Mexicano para la Filantropía con autorización de su autor.