Las muchas vidas de DuPont
¿De qué color quiere sus pollos? No es una pregunta tan descabellada: hasta ahora, los avicultores tienen que agregar pigmentos a los granos con los que alimentan a las aves, para darles un color "más natural", por lo menos a los ojos de las amas de casa que escogen los pollos en el mercado. Arturo Enríquez, un directivo de DuPont en México —encargado de comercializar las semillas Pioneer—, espera muy pronto hacer esa pregunta a sus clientes avicultores en el país. Según Enríquez, en pocos meses saldrán al mercado granos que ya tendrán incluidos elementos nutritivos para darle el color adecuado a los pollos. Y no sólo eso. DuPont espera lanzar, en los próximos 18 meses, granos que incluyen la vacuna contra el New Castle —una enfermedad que el año pasado diezmó la producción de La Laguna—, o que permiten una mejor absorción del fósforo, con lo que se reducirá un contaminante que está azotando los terrenos de El Bajío. Entonces surgen otras preguntas: ¿Qué hace una empresa como DuPont, conocida por el nylon, la Lycra y las pinturas, en el desarrollo de semillas? ¿O, para el caso, en la producción de medicinas y el diseño de empaques? Son cuestiones que se ha esforzado por contestar Charles "Chad" Holliday Jr., quien desde que asumió la presidencia de la empresa, en 1998, se ha empeñado en llevarla a una nueva revolución, la de las ciencias de la vida.
- "Nos vemos como una empresa de ciencia, que la utiliza para generar productos únicos para ayudar a la humanidad", dice Holliday en una entrevista exclusiva con Expansión. La sentencia, tan sencilla como parece, ha requerido más explicación: en un principio, los inversionistas no recibieron tan bien a Holliday, y castigaron el precio de las acciones de DuPont que, por cierto —afectadas también por la volatilidad de los mercados—, todavía están por abajo de sus niveles de antes de 1998.
- La transformación está en línea con la historia de la empresa, acostumbrada a renacer una y otra vez. DuPont fue fundada en 1802, en Wilmington, Estados Unidos, por un inmigrante francés, para producir pólvora. Pero 100 años después, la compañía, al borde de la quiebra, fue rescatada por tres parientes del fundador, que la convirtieron en una empresa química. La experiencia de la química llevó a la compañía a desarrollar productos como el nylon y la Lycra (marca para el genérico elastano). De ahí no ha sido tan difícil el salto: más que producir algo en particular, DuPont se ha definido como una compañía intensiva en conocimiento. La llegada de Holliday marcó el cambio definitivo hacia esa vocación. DuPont se deshizo de su participación en Conoco, que la proveía de su principal materia prima en ese entonces, el petróleo, y empezó a diversificar sus intereses.
- Negocio biológico
Según la revista Fortune, la venta de Conoco y la compra de la productora de semillas Pioneer ayudan a entender la estrategia de Holliday: DuPont busca alejarse de las materias primas no renovables y utilizar más insumos que se pueden reproducir. DuPont trabaja ahora con la biotecnología, para obtener productos a partir de las reacciones químicas de las células vivas. No está muy lejos de introducir en el mercado una nueva fibra textil, más flexible que el elastano, llamada 3GT, obtenida a partir de las reacciones químicas que se dan dentro de plantas de maíz.
- "Preferiría que no nos definieran por los productos que hacemos, porque eso puede cambiar—dice Holliday—. Prefiero que nos conozcan por la constante innovación". Para mantener esa innovación, lo que la empresa se propone es meterse hasta la cocina de sus clientes. Otra vez Holliday: "No sólo vendemos pintura, sino un producto que ayuda a vender autos". La idea, por ejemplo, en el sector automotriz, es que los productores de autos ya no le paguen a DuPont por litros de pintura, sino por unidades pintadas. Esto obligará, tanto a esta empresa como a sus clientes, a trabajar en una forma más integrada. Según Amado Cavazos, director en México de la división de pinturas (o de Performance Coatings), no está lejos el día en que DuPont instale estaciones en las armadoras de autos, para controlar por completo el proceso de pintado.
- También es el caso de Arturo Enríquez, el director en México de Optimum Quality Grains —la división que comercializa las semillas—: su equipo debe reunirse con cada uno de sus 300 clientes para analizar, paso a paso, la alimentación del ganado. "No debemos promover nuestros productos, sino enterarnos de lo que necesita cada cliente para desarrollarlo y hacerlo a su medida", explica Enríquez. Optimum Quality Grains ya comercializa en México un maíz con mayor contenido de aceite, que permite generar ahorros en la alimentación de las aves.
- Pedro Luis Fernández, director del área de Polímeros, también presume logros similares. El año pasado, junto con la empresa Productos de Maíz, DuPont desarrolló un empaque para la mayonesa Hellman’s, que permite vender la misma cantidad de producto en un empaque cuyo peso es la mitad del tradicional de vidrio. Gracias a estrategias como esas, el negocio de empaques de DuPont en México vale ya unos $40 millones de dólares, contra $1 millón hace diez años.
- La lista de clientes de Fernández incluye a empresas tan conocidas como Bimbo, Kraft Foods o Nestlé. La división de polímeros en México ya tiene ventas por unos $110 millones de dólares anuales —contra $18 millones en 1991—, repartidos en 57 familias diferentes de productos, que se utilizan en pelotas de golf, partes de autos o cepillos de dientes. Por lo pronto, esta división no piensa aumentar su producción en México —más allá de una planta donde produce la materia prima para encendedores como los Bic—, sino trabajar casi como una consultora en la detección de las demandas de los clientes. No siempre ha sido fácil abrir nuevos mercados. El año pasado, la división firmó un convenio con la Secretaría de Agricultura para desarrollar empaques para un grupo de productores agrícolas en Tlaxcala. Estos se quejan de que aún no han recibido el apoyo que esperaban.
- La lección aprendida es que no es lo mismo integrarse con grandes empresas que con clientes en un mercado disperso. Por ejemplo, el área de Performance Coatings —el negocio más grande de DuPont México, con ventas por $200 millones de dólares anuales— tiene un nivel de integración con las empresas automotrices cada vez mayor. En cambio, en el mercado de repintado de autos, el esfuerzo deberá ser más grande. DuPont se propone ahora mantener un contacto permanente con cerca de 30,000 talleres de repintado automotriz en toda la república, para enseñarlos a usar en forma más eficiente los productos. "En México todavía se usa mucho la laca —dice Cavazos—. Con ese procedimiento, la pintura tiene compuestos sólidos apenas a 8 o 10%, y el resto se va a la atmósfera. Nosotros podríamos lograr que se aplicaran sólidos a 50% para reducir las emanaciones contaminantes".
- En DuPont México no creen que la nueva revolución de la empresa matriz vaya a ser un gran problema. "El cambio es una constante en nuestra época, y en los últimos 15 años se han dado cambios históricos tanto en la empresa como el país", explica Raúl Muñoz Leos, presidente de DuPont México desde 1988. A Muñoz Leos —quien entró a DuPont en 1964, a trabajar en la planta de Dinamita, Durango— le tocó encabezar la transformación de la subsidiaria para adaptarla a la apertura comercial del país. Sin abandonar los productos antiguos —en México, DuPont produce sus fibras tradicionales mediante una alianza con Alfa—, la empresa ha integrado más a sus clientes con los mercados globales. Por ejemplo, no sólo se ha limitado a vender poliéster, sino que, junto con otras empresas y el gobierno, a mediados de los 90 arrancó un proyecto de Ciudad Textil, para agrupar a productores de prendas de vestir y ayudarlos a ser más eficientes.
- La nueva ola de bienes producidos por la empresa implicará un esfuerzo aún mayor del que se ha hecho hasta ahora. Hay dos casos que ejemplifican ese nuevo proceso. Uno es la venta de servicios de consultoría en seguridad. La compañía ha aprendido tanto de experiencias pasadas en la reducción de accidentes laborales, que ya está en condiciones de ayudar a otras empresas a controlar sus procesos productivos para hacerlos más seguros. En México tiene contratos con varias plantas de Petróleos Mexicanos, para convertirlas en espacios más seguros. El problema aquí es convencer al cliente de generar su propia cultura de seguridad y no esperar que el cambio venga de fuera.
- El otro ejemplo es la introducción de productos genéticamente modificados. DuPont, al igual que otras compañías, ha incursionado en la manipulación genética de productos agrícolas, una práctica que ha ocasionado toda una batalla entre empresarios y grupos ambientalistas, que temen los efectos en la salud y el ambiente de los cultivos modificados. En su visita a México —para celebrar los 75 años de DuPont en el país—, Charles Holliday incluyó en su agenda, además de entrevistas con el presidente Zedillo y el presidente electo Fox, una reunión con organizaciones ambientales. "Estamos listos para proveer a toda la cadena alimenticia de los desarrollos que se den en DuPont —dice Muñoz Leos—. Distribuir todo lo que contribuya a que tengamos un mayor abasto de alimentos, con valores nutritivos y terapéuticos mayores que los actuales. Semillas y algunos pesticidas ya se surten. Pero lo bueno está por venir".
- Para convencer a la sociedad, DuPont participa junto con las otras empresas que desarrollan la biotecnología, en una organización llamada AgroBío. "Debemos compartir toda la información que tengamos (sobre los alimentos genéticamente modificados) —agrega Muñoz Leos—. Se trata de abrirnos al diálogo y demostrar que nosotros dependemos de la sociedad para sobrevivir como empresa".
- Queda otra tarea para DuPont México: ¿Qué papel desempeñará esta subsidiaria dentro de una empresa intensiva en conocimiento? Por lo pronto, la respuesta parece ser que se concentrará en la producción de las líneas tradicionales, e importará las mercancías que necesitan sus clientes. Ningún mexicano trabaja en los laboratorios de investigación de DuPont en Wilmington. "No tenemos tantos investigadores con ascendencia hispánica como desearíamos", afirma Holliday. Si de algo sirve, la experiencia de DuPont México para transformarse y acercarse más al cliente en los últimos 15 años le ha valido para convertirse en una especie de laboratorio, que muestra cómo se puede capacitar al personal. Muñoz Leos dice que en 1988, no sólo dentro de la empresa sino en todo el país, campeaba una pregunta: "¿Para qué abrirnos al comercio, si así estamos bien?". Por lo menos para la compañía, la apertura representó la posibilidad de comercializar más productos e integrar más sus procesos de producción con el resto de las subsidiarias de la multinacional. Esta nueva etapa de la vida de DuPont, ¿aprovechará el talento mexicano?