Mis empleados, mis mejores asesores

Es mediados de enero. El ambiente en las oficinas corporativas de Nissan Mexicana en el Distrito Federal es alocado. Carlos Ghosn, presidente y director general de la firma a escala mundial, está de visita.

- “Recorrió todo el edificio –recuerda Diego Arrazola, vocero oficial en el país–. Vio todas las oficinas, estrechó manos, se tomó fotos con casi todas las direcciones y firmó autógrafos en muchos ejemplares del libro Turnaround (la historia de cómo rescató a la compañía de la ruina).

- ¿Qué lleva a un empleado a sentir que el presidente de la compañía es un ídolo y que quiere estampada su firma en un libro? El sentirse importante.

- Cada uno de los trabajadores de la empresa nipona a escala global fue considerado gurú y protagonista del golpe de timón que le evitó caer en la banca rota. Lejos de padecer los cambios que se dieron en la automotriz, cada uno de ellos (incluidos los de la filial mexicana) sabía que era lo justo y necesario.

- Probablemente ningún otro directivo extranjero de una organización multinacional hubiera recibido una bienvenida tan cálida en México.

- Pero este ciudadano francés, de padres libaneses y nacido en Brasil, es un ejecutivo fuera de serie. Para muchos es la más importante (y efectiva) figura de la industria desde Lee Iacocca, salvador hace dos décadas de Chrysler.

- Nombrado jefe de Operaciones de Nissan en 1999, Ghosn primero estabilizó la corporación a través del llamado Nissan Revival Plan (NRP) o Plan de Reactivación, que redujo 20% los costos con proveedores en dos años, 12 meses antes de lo programado.

- Este milagroso logro no lleva la firma de ningún gurú internacional, ni es el resultado del costoso trabajo de alguna consultora mundial.

- El NRP se basó en las 2,000 ideas presentadas por empleados de mediano rango a invitación del directivo, hecha cinco días después de empezar a trabajar en la agrupación.

- Hiroshi Yoshioka, presidente y director general de Nissan Mexicana, describe a Ghosn como “un hombre muy lógico, con un lenguaje muy entendible. Cree firmemente en la habilidad y potencial de las personas, y tiene una profunda conciencia de la utilidad y el sentido del tiempo. Su mentalidad y visión abarcan el corto, mediano y largo plazos.”

- El presidente del consorcio japonés pregona el éxito que genera la habilidad de trasmitir de la manera más simple a los empleados los desafíos más complejos a los que deben sumarse. Su fórmula es simple: es gracioso pero impaciente; no actúa sin un alto nivel de cálculo e intensidad; y cuando habla, es directo y honesto.

- “Antes de la llegada del señor Ghosn solíamos pasar probablemente  60% de nuestro tiempo haciendo planes –recuerda otro ejecutivo de Nissan, cuyo testimonio fue recogido en el libro Turnaround–, pero él me dijo que debería usar 5% de mi tiempo en planificación y 95% en cumplimiento.”

- Los empleados lo saben todo
La estrategia del alto directivo siempre fue que los mismos empleados resucitaran a la empresa y, por eso, quería hacerlos partícipes activos en la planeación y ejecución del cambio.

- Fue así que tomó la decisión de formar nueve equipos, de 10 gerentes de línea de producción cada uno, una táctica de management patentada por él y tendiente a encontrar las soluciones de adentro hacia afuera. A estos grupos se les bautizó CFTs, (por cross functional teams), y su tarea fue pensar la mejor manera de solucionar los problemas de Nissan.

- Bajo la firme consigna de que “las soluciones a los problemas de la compañía estaban dentro de ella”, el directivo de la empresa  les dio un plazo máximo de tres meses para completar su trabajo.

- El líder había usado en otras ocasiones diferentes métodos para motivar a su gente, resolver problemas y conseguir cambios, pero ninguno tan efectivo como este.

- Los miembros de los nueve equipos recibieron toda la información pertinente, la autoridad para consultar con otras áreas y mucha libertad de acción para bucear en todas las divisiones de todos los países con el fin de resolver la gran incógnita.

- Los CFTs tenían el poder necesario para formar subequipos de consulta y búsqueda, lo que resultó finalmente en unas 500 personas directamente involucradas en la salvación de la firma. No había secretos para nadie: Nissan abrió todos sus archivos con la intención de que sus sabuesos internos se pusieran a trabajar.

- “Como componente importante del conglomerado global, la filial del país participó en este proceso de consulta”, asegura una fuente de la compañía.

- Los nueve equipos, a 90 días exactos de la convocatoria, presentaron un total de 2,000 ideas para recuperar a la automotriz. Todas eran sugerencias que sirvieron a Ghosn en el trabajo de delinear los mejores cambios.

- La cruzada no sólo sirvió para generar propuestas: obligó a los ejecutivos a bajar hasta los mandos medios (y al revés) y puso a toda la agrupación en la misma dirección y con un alto compromiso general.

- Para quienes lo conocen, Ghosn es consistente en su comportamiento y estilo de manejar la firma; su mayor compromiso es ser un líder previsible, ya que sabe que los empleados encuentran fuerza en la coherencia.

- El toque mexicano
Tras los cambios y la espiral ascendente en la que entró Nissan, en México las viejas barreras de departamento, región, matriz subsidiaria y jerarquía, cambiaron por una dinámica de comunicación y trabajo más abierto, sin tabúes.

- “La gente trabaja con una mayor conciencia de utilidades. Su moral se ha elevado y el personal recibe recompensas apropiadas y justas por su esfuerzo”, dice un empleado.

- Hoy Renault es dueña de 44.4% de Nissan, el máximo permitido según los términos de un acuerdo firmado por las dos empresas en 1999, en tanto que la participación de la automotriz japonesa en la francesa es de 15%. Ghosn sugirió la alianza al Consejo de Administración de Renault en 1998, cuando trabajaba ahí.

- En México es dónde la cooperación entre ambas corporaciones está más avanzada. Por ejemplo, la planta de Nissan en Cuernavaca produjo a principios de 2001 el primer Renault en el mundo luego de la formación de la alianza (un Scénic).

- Este año la organización echó a andar oficialmente su propia financiera de marca, Credi Nissan, que también ofrecerá servicios a los clientes de la firma francesa bajo el nombre Renault Servicios Financieros. México es uno de los primeros países en donde existe esta cooperación financiera entre las dos automotrices. Ambas empresas comparten back office en compras y sistemas, y cuentan con equipos de trabajo mixtos.

- Ghosn cuenta con muchos admiradores. En un libro acerca del ejecutivo, Citoyen du monde, el autor de la introducción, Bernard Grasset, escribe: “El renacimiento de la armadora japonesa se ha convertido en la success story más extraordinaria del inicio del siglo XXI, que ha sido particularmente caótico. En un país [Japón] donde el estancamiento persiste, en un entorno internacional cicatrizado por la recesión en los Estados Unidos y el colapso de los mercados bursátiles y de valores que dominaron la década de los 90, Nissan no sólo va mejor, va bien.”