Más allá de la crisis
Se han confirmado ya poco más de 148 muertos y alrededor de 500 casos de lesionados graves con relación a los problemas derivados de las llantas defectuosas que Firestone distribuyó en camionetas Ford, de acuerdo con car-accidents.com.
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Aunque Relaciones Públicas de la compañía japonesa hace esfuerzos cosméticos por lograr que no se hable de los accidentes en los medios de comunicación, los familiares de las víctimas en Estados Unidos, México y Venezuela continúan su lucha legal contra la firma llantera, en búsqueda de justicia y una respuesta que satisfaga –en la medida de lo posible– el daño causado por los accidentes automovilísticos.
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De esta forma, el tema de manejo de crisis va mucho allá de lo que plantean las agencias publirelacionistas, cuyo objetivo es vender sus servicios para que el cliente no sea objeto de escándalo en medios impresos y electrónicos. Pero una vez que pasó la exposición pública, parece que el problema se resolvió satisfactoriamente, lo cual –de acuerdo con las tendencias internacionales en manejo de crisis– es falso.
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Entre 1990 y 1999 se cuantificaron poco más de 75,000 dificultades en empresas multinacionales, similares a la que enfrentan Bridgestone-Firestone y Ford. En 75% de los casos las corporaciones sabían de la probabilidad de experimentar un contratiempo, pero no hicieron nada por evitarlo, ni siquiera en el renglón de relaciones públicas. Se acogieron al síndrome de la avestruz y simplemente negaron la posibilidad de que un problema se transformara en escándalo.
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Por ello, un tema que evolucionó significativamente en los últimos 10 años es el papel de los afectados como componente clave en el manejo de una crisis. En 1990, las demandas en contra de empresas que enfrentaron una crisis fueron apenas 2.2% del número de situaciones graves, calculado en poco más de 7,000. En 1999, las querellas contra multinacionales se elevaron a 30% de un universo de situaciones de emergencia de 5,600.
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Todo lo anterior evidencia el hecho de que víctimas y afectados están dispuestos a luchar contra aquellas compañías que les hayan ocasionado un problema, tanto por la vía legal, como por la denuncia pública ante los medios de comunicación. La apertura de éstos también es un elemento importante al dar voz y opinión a quienes resultaron dañados por una compañía y que recibieron la negativa de las firmas ofensoras a escucharlos.
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Crisis para todos
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Aunque el número de crisis se encuentra cuantificado, la cifra de afectados es difícil de calcular. Sin embargo, especialistas en el tema coinciden en señalar que en la última década es posible que el número llegue a 500,000 personas.
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Las industrias con más incidencia en este terreno son, en primer lugar, las de consumo, que reportaron defectos de calidad que se traducen en consumidores intoxicados o fallecidos por ingerir productos en mal estado. Se estima que en 10 años ocurrieron cerca de 10,500 casos de este tipo.
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Inmediatamente después destacan los crímenes de cuello blanco, en donde los empleados de una corporación son los generadores de un fraude o situación criminal que redunda en el robo de mercancía y secuestro de ejecutivos. En este renglón, el número acumulado en la década pasada es de 8,250.
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En tercer lugar están los problemas laborales y conflictos gerenciales que se convirtieron en errores de management. En el primer rubro, entre huelgas y disputas sindicales se llega a 6,500 crisis; en el segundo, a cerca de 6,000.
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Aunque de manera más pulverizada, las situaciones relativas al medio ambiente, violencia laboral, daños financieros por intermediarios bursátiles, muertos por accidentes y desastres naturales también se cuentan por miles al año.
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En todos los casos y categorías, el resultado –además de la afectación financiera– es en contra del humano. Una familia que pierde un ser querido como consecuencia de una crisis generada por una empresa no ceja en su esfuerzo hasta que encuentra alguna respuesta por parte de la compañía, y si esto no sucede recurrirá a la instancia legal o los medios de comunicación.
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Dinero, dinero, dinero
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Si las tendencias internacionales en manejo de crisis indican que los afectados cada día son más proactivos en su lucha contra las firmas que provocaron problemas, entonces también es mucho más fácil encontrar asesores que, a través de comisiones, les aconsejan obtener una ganancia financiera elevada.
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Si bien la queja de una víctima es legítima en su origen, también puede ser pretexto para un chantaje o incluso una extorsión. En el terreno de lo preventivo, una vez que haya ocurrido una situación de emergencia y su empresa deba confrontar a un grupo de perjudicados, asegúrese de que todos pertenecen al caso del que se está hablando. En muchas ocasiones es posible encontrar personas que se dicen dañadas, pero únicamente tratan de obtener algún beneficio económico.
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Por ello, los especialistas recomiendan seguir cuatro pasos estratégicos para analizar las consecuencias humanas resultantes de una crisis:
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1. Validar la información y confrontarla con los hechos. Si usted permitió que se fugara amoníaco a la atmósfera, y llegan a su planta 200 "víctimas" de un poblado lejano, seguramente nada tienen que ver con el problema.
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2. Confirme la validez de la información. Si los síntomas de intoxicación por amoníaco son problemas respiratorios, y tiene usted que confrontar a 1,000 personas con problemas de diarrea, con certeza están enfermos por algo distinto a lo que generó la crisis.
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3. Confirme el alcance. Si su radio de afectación legítimamente dañó a sus 500 vecinos, sea cuidadoso en la definición del problema y no, por ayudar a otras personas, confunda la situación con una obra de apoyo comunitario.
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4. Defina la responsabilidad derivada de la crisis. Es necesario reconocer la dimensión del problema que su compañía ocasionó, pero la falta de preparación de una empresa puede desembocar en una exageración de los hechos.
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Para que su programa de manejo de crisis –si es que tiene uno– sea exitoso, las tendencias internacionales señalan tres elementos indispensables:
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Mandatorio. No se trata de un capricho: luego que hubo una situación difícil, todos los miembros de la alta dirección deben estar involucrados, quieran o no.
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De largo plazo. No puede ser una actividad cosmética de relaciones públicas disminuida a un curso de manejo de medios de comunicación, debe ser parte de un sistema de calidad que garantice su operatividad a través de simulacros periódicos.
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Medible. Se tienen que elaborar indicadores de desempeño para que usted pueda anticipar cómo, cuándo y dónde es factible que su empresa experimente una situación grave.
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Sólo de esta forma será posible revertir el promedio anual de crisis y su incidencia, que al día de hoy se mantiene en 7,500 problemas por año. Recuerde que en algún momento tanto usted como su familia pueden pasar de consumidores a víctimas de un producto contaminado por algún raticida. ¿Qué haría en ese caso?
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El autor es director del Grupo de Consultoría Estratégica, especialista en resolución de crisis.
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