NCR <br>Cinco años sin rostro
En 1990, sin mediar solicitud alguna, NCR fue comprada casi a la fuerza por AT&T. Claro que Charles Exley, el entonces director ejecutivo de NCR, aprovechó la insistencia del gigante de las telecomunicaciones para venderla muy bien. AT&T había ofrecido $6,030 millones de dólares, pero NCR estaba determinada a continuar independiente. El precio final que AT&T tuvo que pagar por la compañía fueron $7,480 millones. Robert Allen, director del consejo de AT&T, pronto descubriría que las proyecciones financieras de NCR eran demasiado optimistas. La suerte de la compañía comenzó a declinar tan pronto como fue absorbida por sus nuevos dueños.
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De acuerdo con diversos analistas, uno de los errores que cometió AT&T fue imponerle sus propios ejecutivos y su cultura corporativa a NCR. Su nombre incluso cambió al de AT&T GIS (Global Information Systems). Pero el cambio de identidad fue pasajero y cinco años después, en septiembre de 1995, la empresa anunció que desincorporaría a AT&T GIS a fines de 1996. Así, a principios del presente año el nombre de la firma cambió otra vez a NCR, hecho que anticipa su independencia como compañía pública señalado para enero de 1997.
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Sin embargo, AT&T llevó en el pecado la penitencia y las transformaciones se tradujeron en costos y desembolsos. Durante los primeros nueve meses de 1995, NCR registró pérdidas por $501 millones de dólares a pesar de sumar ventas por $5,890 millones de dólares. AT&T tuvo que hacer un cargo de $1,600 millones de dólares para deshacerse de NCR y eliminar 8,500 personas. Hoy, existe el compromiso de reducir los gastos en $600 millones de dólares y la empresa trabaja a marchas forzadas para cumplir su promesa de volver a la rentabilidad a fines de este año.
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Según Raymond Carlin, vicepresidente y presidente de la región de las Américas de NCR, la firma tuvo que replantear su estrategia de productos, abandonando el área de computadoras personales y concentrándose en soluciones para los mercados comerciales, financieros y de telecomunicaciones. “Estamos regresando a donde residen nuestras fortalezas. Creo que hay tremendas oportunidades y sinergias para jugar sobre nuestras fuerzas anteriores. Desde este punto de vista, sí estamos retrocediendo, pero hemos aumentado nuestras capacidades en los últimos años”, admite.
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NCR: ¿quién?, ¿qué?
-En México el cambio de nombre a AT&T GIS fue efectivo sólo por un año. De acuerdo con Eduardo Morali, flamante director general de NCR de México, hubo una reacción muy positiva entre asociados, clientes y distribuidores luego del regreso a la antigua denominación.
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Sin embargo, Alejandro Vázquez, administrador central de ingeniería de sistemas en la Subsecretaría de Ingresos de la SHCP, cree que el balance es negativo y opina que —por todo lo que representa— la imagen de AT&T les ayudaba. “El hecho de haber regresado a una marca que había perdido imagen en el mercado creo que les afecta y no me parece que haya sido la mejor decisión. NCR perdió recordación en la industria”, explica el funcionario. Vázquez cuenta con una base instalada de 1,500 PCs AT&T y aclara que antes de su adquisición por parte de la telefónica no habían sido clientes de la empresa.
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En cuanto a la cultura corporativa, Carlin menciona que el actual NCR es resultado de las influencias de tres empresas: el anterior NCR, AT&T y Teradata. “Nuestro deseo es ser capaces de crear un nuevo NCR, construir sobre las fortalezas del pasado, pero moviéndonos hacia adelante, y tener la inyección del nuevo equipo ejecutivo en la compañía, aquí en el país y a lo largo de la compañía”, explica quien a su vez proviene del viejo NCR y que tiene casi 20 años de antigüedad en la empresa.
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Una de las diferencias que Morali nota es que, a partir del 20 de septiembre pasado, el equipo local puede proveer respuestas más rápidas a los clientes. “Antes la estructura era más pesada, había muchos niveles de decisión. Ahora se nos permite tomar decisiones más rápido. Claro, tienes que hacer buenas decisiones.”
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Para Carlin, lo que sobrevive del viejo NCR es el énfasis en responsabilidad de los empleados, que éstos entiendan “el papel que tienen que jugar. NCR era conocido por su buen manejo financiero y creemos que es un elemento importante para el éxito en el futuro.” De AT&T heredaría la práctica de darle poder a la gente, proveyéndola de cierta estructura —capacitación, herramientas, -liderazgo— y un ambiente que asegure su éxito. Con todo, Carlin reconoce que hay cierta frustración, en la gente de NCR y en la de AT&T, pues no fueron capaces de capitalizar la promesa de la fusión de computación y comunicaciones.
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Habría que recordar que los anteriores intentos de AT&T de manufacturar computadoras terminaron en fracasos y le costaron a esta empresa $3,000 millones de dólares en un plazo de cinco años. No obstante, el cuerpo ejecutivo siempre estuvo convencido de que debía pertenecer al mercado de cómputo. Ello explica la compra de NCR en 1990.
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Hablar más fuerte
-A juzgar por los resultados obtenidos en los primeros dos trimestres de su actual ejercicio fiscal, parece que NCR va por buen camino. Las ventas totales en el año calendario 1995 sumaron $8,160 millones de dólares. Durante el primer trimestre de 1996 las pérdidas alcanzaron $37 millones de dólares, contra un saldo rojo de $172 millones durante el mismo periodo del año anterior. En el segundo trimestre —cuyos resultados fueron dados a conocer el pasado 18 de -julio—, el ingreso operativo fue de $11 millones de dólares, contra $219 millones de pérdida operativa en el periodo de referencia del año anterior. Las ventas totales ascendieron a $1,679 millones de dólares para el trimestre, con una reducción de 18% que refleja la salida del negocio de PCs. Si se excluye ese hecho, las ventas en el segundo trimestre no mostraron diferencia.
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En términos de organización, NCR ha implantado una administración matricial tradicional con cinco líneas de negocio: sistemas de cómputo, sistemas comerciales (retail), sistemas financieros, servicios mundiales y el grupo llamado Systemedia. Este último desarrolla y manufactura una línea de productos que incluyen medios de procesamiento de transacciones, medios de -autoidentificación, manejo de documentos y medios, además de soluciones integradas.
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En materia de bodegas de datos (datawarehousing), NCR asegura tener el liderazgo con una participación de 50%. Pero en este mercado existen varios competidores que aseguran ofrecer la mejor solución (Hewlett-Packard e IBM son sólo dos de ellos). Al respecto, Carlin comenta: “Mientras que muchas compañías hablan de datawarehousing, nosotros podemos mostrar mucha experiencia probada en su -instrumentación. No es sólo la tecnología, sino las habilidades de nuestra gente en servicios profesionales. Desde el punto de vista mercadológico, nuestra tarea es elevar el tono por encima del ruido de los que están hablando”.
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Uno de los productos clave para este mercado es la plataforma de servidores de mediana escala -WorldMark, para multiprocesamiento simétrico y procesamiento masivamente paralelo, apoyado en el software llamado -LifeKeeper.
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En México apenas comienzan las primeras implantaciones del -datawarehousing. Para ayudar a una buena planeación del tamaño del proyecto y la inversión (y para poder empezar poco a poco), NCR cuenta con un programa de servicio llamado -Right Start. Según Carlin, existen estadísticas que aseguran que más de 50% de los esfuerzos en bodegas de datos fallan.
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LifeKeeper es también clave en el énfasis que la compañía le está dando a Windows NT. Este -software le da a NCR una línea de diferencia al proveer a Windows NT de la robustez que aún no tiene. Brinda alta disponibilidad en ambientes empresariales y permite hacer clusters de múltiples sistemas, pero ofreciendo la visión de todo como si se tratara de un solo sistema.
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Con respecto a la futura compra de equipo a NCR, Vázquez dijo no tener ningún inconveniente, aunque tampoco se puede garantizar nada pues todo se maneja por licitación. “Ellos tienen equipos para aplicaciones muy grandes, adecuados adatawarehouse. Pero en aplicaciones de menor nivel, servidores de aplicaciones, no son muy competitivos y es una de las debilidades de la empresa. En -datawarehouse son los candidatos fuertes. Sun y HP podrían ser competidores”, comenta el funcionario de la SHCP.
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Así, parece que en este y en otros casos similares el reto para el nuevo equipo ejecutivo de Morali será lograr hacerse oír más claramente que sus competidores.