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Negocios familiares <br>La unión hace l

Estudios sobre el mercado corporativo de Estados Unidos indican que 30% de las empresas familiares s

Hasta ahora, el único organismo nacional preocupado por crear una red - eficiente para el intercambio de cifras y datos confiables del sector es The - Family Business Network México (FBNM), asociación civil creada en 1994 por - Bruce E. Grossman, presidente del Consejo de Administración del Grupo - Continental, y José Villarreal, presidente de la institución. El leitmotiv: - buscar que las familias permanezcan unidas mientras sus empresas crecen.

- La agrupación mexicana forma parte de Family Business Network (FBN), - fundada hace nueve años en Suiza para fortalecer la calidad en el liderazgo y - en la administración de las empresas familiares. La matriz es una asociación - independiente no lucrativa que recibe el apoyo de académicos y consultores - especializados para crear y difundir conocimientos, intercambiar experiencias e - incrementar la red de contactos entre diversos países, tanto nivel personal - como empresarial.

- Para Villarreal, uno de los obstáculos principales es la falta de - comunicación en las empresas familiares, elemento que tiene una relación muy - estrecha con el tipo de liderazgo que se ejerce en estos negocios. El punto, - dice Grossman, es que sus dueños imponen un estilo patriarcal o monárquico, - sobre todo en las corporaciones pequeñas y medianas: “No hay una transición - hasta no estar en la funeraria y eso causa un hueco enorme de liderazgo para la - familia y para la empresa.”

- Las familias, agrega, carecen de los conocimientos necesarios para - establecer una línea de comunicación que lime asperezas entre sus - integrantes. Para ayudarlas, la FNBM organiza foros anuales de sensibilización - donde, hasta la fecha, han encontrado eco a sus problemas más de 500 grupos de - parentela. Lo interesante de las reuniones es que son espacios abiertos –y al - mismo tiempo íntimos– para que los asistentes hablen sobre sus problemas en - el negocio y, al compartir sus experiencias, limpien el camino y generen - soluciones.

- El reto, a decir de Grossman, consiste en que los participantes expongan sus - dudas y desacuerdos sin romper la unidad familiar. El liderazgo patriarcal - tiende a desaparecer para transformarse en una administración multifamiliar. - El momento causa ansiedad porque no existen herramientas adecuadas para - efectuar la transición: “No estamos educados para eso”, expresa.

- Cuentas claras...
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En la medida en que los familiares se integran a la operación de la empresa - las dificultades suelen ser mayores, porque la capacidad para compartir el - liderazgo no existe.

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- Villarreal agrega otro factor importante: las familias crecen más rápido - que los negocios, “pero no son problemas sin solución”. La clave, acota - Grossman, consiste en profesionalizar a las compañías en sus estructuras, - reglas y políticas de dividendos. Sólo así, las futuras generaciones - trabajarán en paz.

- Dejar atrás el miedo a perder el control se convierte en el primer paso y, - en este sentido, la participación en el mercado de valores aparece como una - opción excelente para profesionalizar un negocio familiar. Por ese camino, los - propietarios tienen la obligación de ordenar la operación de la empresa con - base en estructuras y reglas claras.

- Un buen ejemplo es el propio Grupo Continental, empresa pública controlada - accionariamente por la familia Grossman, aunque nadie que lleve ese apellido - puede involucrarse en la operación. Así lo dispuso su abuelo, quien buscó la - mejor estrategia para mantener sano el funcionamiento del negocio y, al mismo - tiempo, continuar con la unidad familiar.

- Los empresarios consultados coinciden en que los puestos directivos de las - empresas familiares deben ocuparlos ejecutivos capaces, no obstante que su - apellido difiera con el de los propietarios. Sin embargo, algunos detractores - insisten en que el primogénito tome las riendas del negocio, sin importar que - la decisión puede marcar el fin para su empresa.

- En el extremo aparecen casos donde los herederos, por una simple razón, - venden las compañías cuando muere su fundador: en la familia nadie tiene - interés en asumir la dirección. Esto demuestra que las principales amenazas - surgen de las propias empresas familiares. “Fracasan porque se permiten a sí - mismas ser destruidas, en una forma lenta pero segura, por la acción o falta - de acción de los dueños, advierte Villarreal.”

- Afortunadamente, añade, existen las excepciones y ejemplos dignos de - resaltar: desde hace siglos, el Hotel Hoshi opera gracias a la administración - generacional de una misma familia en Japón. Para tomarse en cuenta.

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