Nemak <br>Muy pequeño el mundo es
Ubicada en el municipio de García, Nuevo León, esta compañía de Grupo Alfa es la productora de cabezas de aluminio más grande concentrada en un solo lugar. Actualmente tiene en operación cuatro plantas que en conjunto suman una capacidad instalada de 7.6 millones de piezas, entre cabezas y monoblocks. En menos de tres años ha lanzado al mercado 14 productos nuevos y ya manufactura 23 modelos de cabezas, un importante avance respecto de la cifra de 1997, que fue de 15. En monoblocks, Nemak tiene un modelo en producción y simultáneamente está trabajando en el desarrollo de cuatro más.
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Armando Tamez, vicepresidente ejecutivo comercial y de desarrollo de nuevos productos, explica que ya tienen contratos amarrados para facturar $400 millones de dólares en el año 2000, y esto implica una inversión de $ 222 millones que serán ejercidos en el periodo 1998-2000. De estos recursos, $150 millones serán destinados a la producción de cabezas, $22 a monoblocks y $50 a la primera etapa de la planta cinco, que tendrá una capacidad de 500,000 monoblocks anuales.
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La empresa está trabajando a marchas forzadas porque la industria automotriz cada vez se mueve más rápido. Anteriormente, los vehículos cambiaban cada cinco años; hoy los rediseños se hacen cada 24 o 36 meses. Por si esto fuera poco, la tendencia actual está orientada a trabajar con un solo proveedor clase mundial; de ahí la importancia de mantener un estrecho contacto con las armadoras desde el momento en que se diseñan los nuevos modelos.
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Para ponerse a tono con esta dinámica, Nemak se ha propuesto reducir el tiempo de desarrollo de productos de 24 a 16 meses. Si lo logra, ampliará la brecha que separa a esta compañía de la competencia, ya que algunas fundiciones tardan hasta 27 meses en liberar un producto nuevo.
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Roberto Garza, director general de Versax, negocio de Alfa que controla la operación de Nemak, afirma que para los próximos cinco años la industria automotriz estará orientada a la globalización, así como a la consolidación de proveedores y armadoras con agresivas estrategias de reducción de costos. Como resultado de esto, se espera un crecimiento de la capacidad de producción en países de bajo costo, como México.
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En 1997, el principal cliente de Nemak fue Ford, con una participación de 45% en el volumen total de ventas. El resto se distribuyó entre General Motors (30%), Chrysler (20%) y Renault (5%). La intención para el 2002 es tener una participación más igualitaria entre los primeros tres clientes. En términos de dólares, el año pasado la facturación fue de $197 millones, 40.7% más que en 1996.
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Tamez señala que Europa ofrece interesantes perspectivas porque está aumentando la demanda de cabezas de aluminio y lo mismo sucede en Estados Unidos y Sudamérica, donde 60% de los vehículos son fabricados con este tipo de componentes. En monoblocks les interesa enfocarse más a Norteamérica y Europa, mercados donde está siendo desplazado el hierro porque las armadoras están fabricando vehículos más ligeros.
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Por lo pronto, para este año está pronosticada una venta de cuatro millones de piezas (95% de ellas son cabezas). Además, Nemak fue seleccionada por Ford para fabricar monoblocks, lo que significará ventas anuales de 450,000 piezas a partir del año 2000, y firmó un contrato con Chrysler para producir dos millones de cabezas anuales a partir de este verano.
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Nemak inició la construcción de la primera planta en 1979 y fue en 1981 cuando arrancó operaciones. Nació como una asociación con Ford, pero esta compañía se desligó de la operación desde 1984. Hoy mantiene 20% de participación accionaria y juega el doble rol de ser cliente y competencia.
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La expansión se empezó a gestar a principios de los 90 con la segunda planta, para tener una capacidad conjunta de 3.8 millones de piezas anuales. Siete años después empezó a operar la planta tres, que funciona a 80% de su capacidad instalada de 1.8 millones de cabezas. En la planta cuatro sólo están realizando operaciones de acabado, pero fue diseñada para fabricar dos millones de piezas. Tamez señala que funcionará al 100% en 1999.
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El mercado pinta tan bien, que ya están preparando el terreno donde se ubicará la quinta planta, la cual deberá empezar a operar en el segundo trimestre del próximo año. El directivo explica que estará dedicada exclusivamente a la producción de monoblocks: de inicio producirá 500,000 piezas anuales, para después llegar a 1.3 millones. La idea es seguir aumentando la participación en el mercado de Norteamérica, que en 1992 era de 24% y hoy se ubica en 35%. De seguir a este ritmo, no será difícil llegar al objetivo de atender 51% de la demanda en el 2001.
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ADIÓS A LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Nemak empezó a trabajar con la administración de programas (program management) en 1994 para sustituir la “organización funcional”, que era un esquema adecuado para crecer, pero no al ritmo que requería la compañía, ya que no permite manejar simultáneamente más de tres nuevos productos.
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Se dieron cuenta que requerían una estructura diferente cuando empezaron a tener problemas con el lanzamiento de sus productos. Fue en el periodo 1995-1996 cuando el cuerpo ejecutivo implantó el concepto de administración de programas, que consiste en designar a una persona como responsable del lanzamiento de un producto, lo cual demanda interactuar con las diferentes funciones de la compañía. “Eso nos ha permitido crecer en forma más rápida y lanzar en forma paralela varios programas”, dice el directivo.
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En 1997 continuaron la reestructuración del negocio y el directivo asegura que ahora Nemak es una organización más sólida, porque ha logrado una integración más completa de los procesos. Un buen ejemplo es el área de Tamez, que comprende planeación estratégica, comercialización, desarrollo de nuevos productos, herramentales y procesos, compra de equipos e ingeniería y construcción de proyectos. Además, es responsable de la administración de programas de toda la compañía, que actualmente son 13. “Todo el proceso completo es como una unidad de negocio y esto nos permite que todos los recursos estén bajo una misma dirección.” Una vez que el programa alcanza ciertos objetivos en cuanto a calidad, costo e inversión, liberan el producto a las direcciones operativas para concentrarse en un nuevo lanzamiento y así reiniciar el ciclo.
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Esta organización les permite integrar los recursos y administrarlos en forma más efectiva. En cuanto a resultados concretos, afirma que se ha acelerado el crecimiento y han obtenido niveles de calidad superiores a los de la industria. Con un índice de rechazo de 0.25%, Nemak se ha posicionado como líder mundial entre las empresas del ramo.
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Manuel Rivera, director general de la compañía, señala que una empresa con un nivel de 0.4 a 0.8% de rechazo es considerada una empresa clase mundial, pero el objetivo de Nemak es llegar a 0.01% en el año 2000. Reconoce que les queda poco tiempo y por eso en cada planta nueva buscan disminuir al mínimo las probabilidades de error; para lograrlo tienen que atacar el problema desde distintos frentes, como innovación tecnológica, sistemas de calidad y procesos.
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Tamez agrega que con la administración de programas han sido capaces de reducir 20% las inversiones por unidad de capacidad, además de recortar el tiempo de lanzamiento de 36 a 18 meses. Esta es una importante ventaja competitiva, ya que la industria en general destina entre 36 y 48 meses al desarrollo de nuevos productos. “Pensamos que tenemos una organización mucho más enfocada e integrada; nos permite ver el todo y medirnos en una forma más efectiva. Ahora es una organización sin excusas; se mide el resultado con base en objetivos definidos previamente.”
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EL VALOR DE LA TECNOLOGÍA
De 1982 a 1990 Nemak trabajó con el apoyo tecnológico de Teksid, que al mismo tiempo es su competidor. “Y ese apoyo fue adecuado, principalmente durante el inicio de nuestras operaciones”, dice Tamez. Durante esa etapa, la empresa alcanzó un nivel de calidad que la ubicó como un jugador de “media tabla” dentro de la industria. Pero esto no era suficiente.
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Entendiendo que uno de los principales factores de competencia durante los 80 era la calidad, el cuerpo directivo definió una estrategia tendiente a asimilar y mejorar la tecnología. Al mismo tiempo, reforzó el área técnica contratando a jóvenes mexicanos con maestrías y doctorados, e implantó un programa para identificar dentro de la organización a personas de alto potencial para desarrollarlas en la parte técnica. Así, Nemak elevó sus estándares a estatura mundial en sólo dos años, algo fundamental para una empresa que exporta 95% de su producción.
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Actualmente, buena parte de los procesos ha sido automatizada a través de robots que mueven los moldes, los contenedores de aluminio líquido y las piezas terminadas. También hay modelos más sofisticados para hacer la inspección final de calidad de cada una de las piezas.
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En esta industria, empero, la modernización es un proceso continuo, interminable. En su eterna búsqueda de hacer una medición más precisa de los productos, Nemak contrató a una compañía estadounidense para diseñar y fabricar una máquina óptica electrónica que ya está patentada a nombre de la firma regiomontana. Esta herramienta no descarta la participación humana, pero facilita el trabajo y disminuye las posibilidades de error.
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La adquisición de tecnología de punta va a la par de innovaciones propias creadas a través del Centro de Desarrollo de Tecnología, donde trabaja un equipo de 80 personas. Tamez afirma que trabajan permanentemente en cuatro elementos prioritarios: mejorar la capacidad de lanzamiento de nuevos programas; seleccionar, capacitar y entrenar al personal; mejorar la calidad y la administración, y reducir costos.