Olfato de banquero

Tiene a la banca en su ADN. Se convirtió en industrial por adopción y en generador de riqueza para sus accionistas por convicción. Para don Antonio del Valle Ruiz (67 años) no existe otra forma de ser empresario. Es hijo de inmigrantes asturianos y entró al mundo de los negocios siendo un adolescente. Trabajaba en la tienda familiar de telas, sobre la calle de Corregidora, en el DF.” Transportaba bultos, atendía a la clientela, cobraba, despachaba el correo… eso me dio buen entrenamiento”, cuenta, mientras apura un sorbo de café. Hoy es la cabeza de Grupo Industrial Kaluz, un holding integrado por empresas químicas y petroquímicas (Mexichem), de construcción (Mexalit y Cía. Mexicana de Concreto Pretensado) y servicios inmobiliarios. Factura más de 10,000 millones de pesos al año y exporta a unos 50 países.

- No muy amigo de la exposición pública, Del Valle Ruiz aceptó a hablar con Expansión porque –como ocurrió en otras etapas de su vida empresarial– vuelve a virar su rumbo. Quien creara el poderoso banco Bital (hoy HSBC) quiere ahora construir un nuevo imperio cimentado en la sal y la fluorita, un mineral usado como fundente para la fusión de los metales. “Mis hijos y yo tomamos una decisión estratégica –dice–: Nos vamos a enfocar en el negocio químico y petroquímico”, dice el empresario.

- Atrás quedaron los tiempos en los que se dedicaba a abrir una sucursal bancaria por día. Hoy Del Valle quiere ser el principal productor mexicano de materias primas y bienes intermedios que terminan en la fabricación de miles de productos: desde los de limpieza, higiene y para la cocina, hasta insumos médicos, productos para la construcción, producción de acero, cemento y aluminio.

- El giro de esta historia inició en diciembre de 2003 y maduró en 2005. Hace dos años, el grupo industrial Kaluz, al que la familia Del Valle se había abocado tras vender Bital, compró 43% de las acciones que sus socios franceses Grupo Total tenían en Mexichem. Por entonces, el giro de la compañía se repartía entre la producción de cables de acero y la división química, estructurada en dos cadenas productivas: la de cloro-vinilo (que arranca en la sal) y la del fluor (que inicia en la extracción de fluorita). Pagaron 50 millones de dólares a los franceses y se quedaron con toda la compañía que, bajo la clave Camesa, cotizaba en la Bolsa Mexicana de Valores.

- “Las decisiones las voy meditando, pregunto a mis hijos, a los directores, me hago un criterio y las presento”, dice Antonio. Visionario y analítico, como lo definen sus colaboradores, el 15 de junio pasado,  llevó sus ideas a la acción: Vendió la división productora de cables al fondo de inversión estadounidense Wire Rope por 130 millones de dólares. “Fue el momento en el que más podían pagar”, dice Francisco Del Valle Perochena, el mayor de los hijos varones, de 35 años. “Además, representaba sólo 15% de las ventas y de las utilidades”, agrega el menor de los hijos Juan Pablo, de 33.

- Su padre es más que consciente que el alza en el precio de los energéticos (petróleo y gas) está atravesando por el ciclo más largo de la última década, lo cual se traslada a los valores de las dos cadenas de químicos y petroquímicos que hoy manejan. Por eso, Del Valle acordó con su prole el nuevo destino: cambió la clave de pizarra “Camesa” (que la identificaba con el negocio vendido) y desde septiembre pasó a llamarse “mexichem” en la bolsa mexicana.

- Además, la familia Del Valle completó este año un raid de compras que empezó en junio de 2004 y en el que llevan invertidos unos 300 millones de dólares. Compraron Química Flúor a Carlos Slim; la empresa Primex a los regiomontanos de Xignux; la comercializadora de químicos Dermet de México, que conduce Carlos Garcia Muriel y un negocio químico que el Grupo francés Total tenía en Colombia, operado bajo la marca Diablo Rojo.

- “Queremos ser la empresa química y petroquímica de México”, dice Juan Pablo. Para ello, los Del Valle se propusieron convencer al mercado que tienen un negocio jugoso entre manos para inversores de largo plazo. En octubre, hicieron una oferta pública mixta (primaria y secundaria) de acciones por hasta 20% de su capital social. De ser una compañía que pasaba prácticamente inadvertida en la Bolsa, Mexichem se colocó a octubre pasado como una de las inversiones bursátiles más rentables de los últimos 12 meses, con un rendimiento acumulado de 160%. Esta vez ¿hacia dónde está apuntando la nariz de Antonio Del Valle Ruiz?

- A contracorriente
Quienes lo conocen de cerca aseguran que Del Valle Ruiz  “es un líder acostumbrado a remar contra la marea”. El prefiere definirse como un empresario que elige trabajar a gusto. “Ese timing me lo fueron dando las circunstancias de la vida… no es capacidad, eh!!”, dice en medio de una risa franca.

- Pero lo gustoso le costó, y mucho. El día que fue autorizado para operar su primer banco –Bancrecer, en agosto de 1976– se devaluó el peso después de 24 años y debió retrasar cinco meses su apertura. Cuando se afianzaba este negocio, el presidente López Portillo privatizó la banca. Marginado del sector, se dedicó 10 años a construir las bases del grupo industrial. En 1992, regresó al sector con Bital y cuando ya era una entidad de 25 años y 1,000 sucursales, las diferencias con sus socios (Luis Berrondo y familia) lo empujaron a vender. “Vino la segunda generación por parte de las otras familias, quisieron imponerla a la fuerza y a mí no me pareció bien”, recuerda.

- “Lo importante para un empresario es adaptarse a las circunstancias y hacer las cosas que le gustan, bien hechas –agrega–; ahora estamos seguros de tener la estrategia adecuada para crecer en la industria química”. Los retos no son pocos: el alza en los costos energéticos y la alta dependencia de proveedores monopólicos como Pemex y la CFE. Entonces, ¿por qué apostar con optimismo a una industria que atraviesa por una situación delicada en México?

- “El secreto de Kaluz es haber construido cadenas productivas teniendo la materia prima (sal y fluorita); además de producir con el menor costo posible y compensar los ciclos con cadenas de negocios que son no cíclicos”, explica Ricardo Gutiérrez Muñoz, director general de Mexichem, un miembro que como casi la totalidad del management de dirección no es parte de la familia Del Valle.

- La primera clave es que Mexichem posee dos yacimientos críticos para la cadena de producción. En Jáltipan, Veracruz, tienen la Unión Minera del Sur donde obtienen 1,500 toneladas de salmuera de cloruro de sodio. En San Luis Potosí posee la Minera Las Cuevas, el mayor yacimiento del mundo de fluorita (630,000 toneladas anuales), nombre comercial del mineral cloruro de calcio, estratégico para la producción del acero, aluminio, cemento y químicos.

- “Cuando se tiene la materia prima, el desafío es hacerla competitiva, encadenándola hasta su producto final”, señala Gutiérrez Muñoz. Esto implica separarse del negocio de los commodities. Por eso, la familia Del Valle no dudó en comprar las empresas que completaran su emporio. La cadena cloro-vinilo (que nace en la sal y llega hasta la producción de compuestos de pvc) incluye tres compañías: Cloro de Tehuantepec, Pennwalt y Primex. La de flúor (inicia en fluorita y llega hasta el ácido usado en la fabricación de gases refrigerantes,  tarjetas de circuitos electrónicos, gravado de vidrio, sales cloradas y agentes de limpieza) sumó a la empresa Química Flúor.

- A partir de esa estructura, que terminaron de conformar este año, consiguieron liderazgo absoluto en el sector. Con la cadena cloro-vinilo, responsable cerca de 80% de sus ventas, tienen 56% del mercado nacional y con la de flúor, encargada del resto, dominan 48% del pastel. Cydsa, a través de Iquisa, es su principal competidora, además de una fragmentada oferta de productos importados.

- “El liderazgo en las dos cadenas y la operación con bajo costo nos hace competitivos frente a la ciclicidad de esta industria”, indica Juan Pablo Del Valle. Aquí radica la segunda clave de la estrategia de Mexichem. En los últimos tres años destinaron más de 30 millones de dólares en tecnología lo cual redujo el uso de energía. Esto, sumado a los ahorros por sinergias entre empresas, generó un alza en las ventas por empleado mayor al 100% entre 2001 y 2005.

- Según el líder de Grupo Kaluz, todo esto sería imposible si la familia no fuera fiel a su filosofía de rígido control de endeudamiento. En agosto, la compañía pagó seis años antes del vencimiento unos 913 millones de pesos por las obligaciones convertibles (en acciones), emitidas en 2004 para financiar la compra de Química Flúor.

- “La deuda actual es de unos 100 millones de dólares”, estima don Antonio. “Pero, esta empresa genera esa cifra flujo anual de efectivo libre, después de dividendos, impuestos y demás”, añade su hijo Francisco. La empresa adoptó como política que del 100% de Ebitda de cada año, al menos 10% se reparte en dividendos y 90% se reinvierte o se pagan pasivos.

- Menos riesgos
“Desde que estoy semi retirado me doy posibilidades como ésta (dialogar largo y tendido con la prensa) y a veces no voy a la oficina por las tardes”,  comenta Del Valle Ruiz. Su semblante está descansado y el ritmo de su plática es ameno y nutrido de risas. Reconoce que está preparando la hora en que finalmente dé un paso al costado. Mientras tanto no pierde el tiempo: sabe que es fundamental legar a sus hijos y colaboradores los criterios que lo hicieron exitoso.

- “La vida y los negocios son un riesgo que se toma todos los días”, dice. “Hay que medir los riesgos y saber exactamente si con la decisión a tomar se atenta o no contra lo más importante, que es la permanencia de la empresa”. Para Gutiérrez Muñoz, director general de Mexichem, la experiencia, trayectoria y credibilidad de Del Valle Ruiz “es como la franquicia con que cuenta esta empresa y asegura su éxito”.

- Sin embargo, el staff de Mexichem se aseguró de tomar más de un recaudo al poner todas las fichas en la petroquímica, un sector que suele ser víctima de ciclos de sobreoferta cuando la economía mundial se contrae, tal como ocurrió entre 2000 y 2002. “Estamos agregando negocios a Mexichem no-cíclicos o con ciclos diferentes al del cloro-sosa (uno de los pasos previos, antes de convertirse en pvc), que es el principal negocio del grupo”, indica Del Valle Ruiz.

- En ese camino, la empresa cerró a fines de noviembre la compra de la distribuidora y comercializadora de productos químicos Dermet. Así, entrarán al sector servicios y podrán sondear el tipo de demanda nacional para, luego, comprar empresas que la estén satisfaciendo. Ya hay unas 10 compañías en la mira. “Buscamos las que se integren a nuestras cadenas, desdoblando nuestros productos y llegando hasta bienes finales”, apunta Gutiérrez Muñoz. La idea es absorber estas compañías crecer, tanto en México como en el extranjero. “Nuestra filosofía no es tener participaciones minoritarias”, agrega el ejecutivo. Por lo pronto, antes de fin de año concretarán la compra de una fabricante de compuestos plásticos de Nueva Jersey, por la que pagarán 16 millones de dólares. Será el primer pie de Mexichem en Estados Unidos.

- “También tenemos planes para fabricar sal comestible”, anticipa don Antonio. Ya producen sal industrial para sus empresas. El próximo paso será fabricar sal de mesa y de consumo alimentario industrial para lo cual invertirán 20 millones de dólares y lanzarán en 2007 su sal de marca “La Mina”. Según datos de Mexichem,  se consumen más de un millón de toneladas anuales, un mecado dominado por Cydsa.

- Reducir riesgos y el impacto de los ciclos hoy es el mejor plan para que las acciones de Mexichem ganen bursatilidad. “En la cadena de flúor, donde había mucha ciclicidad en los precios del ácido fluorhídrico y de la fluorita, lo  firmamos contratos de largo plazo”, apunta Juan Pablo Del Valle, de 33 años, el menor de sus hijos varones. Su mayor reto es aislar los rótulos que ya tiene la petroquímica (“ciclicidad y de commodity”) frente a inversores y analistas de mercado.

- Bajo la batuta de Francisco, de 35, el segundo de los hijos, la compañía inició un road show con casas de bolsas. “Queremos que conozcan nuestra filosofía integral”, dice. Expansión consultó a las principales y la respuesta general fue que aún no cubren el desempeño de Mexichem. Mientras no sea líquida, su acción es un riesgo para los inversores de corto plazo porque cuando quieran salir no hay quien les compre. “Pero, si es un inversionista de largo plazo, esta empresa es un bombón; hoy está barata, sólo tiene que sentarse a esperar que ese múltiplo (30% de descuento) llegue a su valor”, dice Gutiérrez Muñoz. Para los directivos de la compañía, los Fundamentals (ventas, Ebitda, deuda, participación de mercado) son las mejores garantías. ¿Pero, qué pasará cuando llegue la hora de la sucesión?

- Todo planificado
Tras la última colocación de acciones, 28% de la propiedad de Mexichem quedó en la Bolsa y el resto en manos de Grupo Empresarial Kaluz, con una participación minoritaria de Ignacio y Adolfo del Valle Ruiz, hermanos de don Antonio.

- “Los tiempos de las empresas son más largos que los de las personas, por eso hay que planificar la sucesión”, dice don Antonio. “El empresario no debe tener la filosofía de controlar porque un día se va a morir o se va retirar. Lo importante es crear instituciones sólidas que permanezcan en el tiempo”. La forma en que Grupo Kaluz planificó la sucesión fue con directores profesionales, que manejarán los negocios. “Queremos que la familia siga como inversionista y eventualmente dirigir las empresas a través de los consejos de administración, pero quienes manejen las empresas deben ser profesionales de la administración y capaces”, enfatiza.

- Para el director del Centro para el Desarrollo de la Empresa Familiar, del ITAM, Imanol Belausteguigoitia, las empresas familiares son más rentables y de largo plazo, incluso respecto de las no familiares, cuando saben resolver sus conflictos y la transición sucesoria.

- Del Valle Ruiz tiene sus razones. Fue algo que en sus primeros años como empresario le “impactó”, y hoy lo determinan. “Después de que mis padres y mis tíos crearon una empresa impresionantemente productiva y eficiente, llegó la segunda generación y el negocio se acabó”, relata. “Éramos diez primos peleando por el liderazgo y eso no funciona”. La mayor lección de ello fue que “los administradores deben ser profesionales y borrarse el apellido –asegura–; si hay un familiar que es tan bueno como el mejor, muy bien, pero eso no lo puede decidir ni siquiera el padre o la familia; debe haber un grupo independiente que pueda tomar la decisión”.

- “Retirado, retirado, aún no estoy, más ahora que hay internet”, dice don Antonio. Y con un gesto de timidez admite: ”Me gusta mucho viajar a Europa, esquiar e ir a la casa de Valle de Bravo… ahora ya me puedo tomar hasta un mes”. Una licencia que después de 52 años de trabajo no parece una exageración.