Dijimos recientemente que el director de empresa se encuentra sometido a dos movimientos al parecer contrapuestos: expansión globalizadora de sus mercados y contracción especialista de sus servicios o productos.
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Hemos de añadir que ahora se halla también ante la necesidad de contar con dos cabezas distintas y simultáneas. Ya anticipó Peter Drucker hace 20 años que la administración del futuro no iba a referirse a los materiales, a las personas (hasta donde éstas son susceptibles de administrarse) ni a los capitales, sino a los conocimientos; y nos advirtió de los cambios que ello provocaría en el manejo de las empresas.
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Por su parte, George Gilder nos ha hecho conscientes de un suceso contemporáneo: los materiales pierden progresivamente valor mientras que los conocimientos progresivamente se revalorizan. Digámoslo metafóricamente: el -hardware es ahora menos valioso que el software.
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Pero, ¿de qué conocimientos estamos hablando? Para el caso del director, estos conocimientos no se identifican con la acumulación de los saberes propios de los especialistas. Diríamos que es al revés: el director de una empresa no necesita, para ser buen director, conocer lo que saben todos los especialistas a su cargo. El -management implica por esencia la acción de síntesis entre las diversas especialidades: la ingeniería de producción, la economía del mercado, la jurisprudencia del abogado corporativo, la psicología del director de personal, las reglas contables del contralor, los sistemas financieros del tesorero...
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No requiere saber más en tales campos que quienes están responsabilizados de ellos. Necesita en cambio de un conocimiento distinto, de una perspectiva diversa: la capacidad de interrelacionar todos esos elementos heterogéneos que concurren en la organización; factores disímbolos que gozan cada uno de legítima autonomía; profesiones y oficios con códigos técnicos y operativos dotados de tal coherencia interna que los hace irreductibles a los códigos de otras operaciones con los que, no obstante, deben relacionarse íntimamente. Esta aptitud de armonía o ensamble se llama interdisciplinariedad. Por eso yerran quienes pretenden perfeccionar la acción directiva por medios tecnológicos, a los que se añaden postizamente prótesis de cultura, lo cual acaece en casi todas las escuelas de negocios, administración e ingeniería. La interdisciplinariedad es fundamentalmente humanista.
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Pero la interdisciplinariedad de la que hoy hablamos reviste una característica nueva, debido a la importancia que reivindican para sí los aspectos culturales, éticos y antropológicos en las empresas.
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Zagal Arreguín asegura que el meollo de lo posmoderno es la síntesis entre la vertiente humana y la vertiente tecnocrática; la reconciliación entre el mundo vital (cotidiano, personal y sencillo) y la complejidad de la tecnoestructura. He aquí la bicefalia directiva a la que nos referimos.
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El director de empresa necesita ahora no ya la exactitud del ingeniero ni la habilidad del político, sino ambas simultáneamente. A los obtusos problemas predominantemente técnicos se añaden hoy los culturales, morales, sociológicos.
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Conocemos a muchos matemáticos rigurosos y exactos, pero no siempre simpáticos; conocemos también a muchos políticos simpáticos pero rara vez rigurosos y exactos. Y esto es lo nuevo: ambos aspectos —la tecnología y la cultura— reclaman hoy en la empresa su primacía con paridad de rango. Si siempre fue necesaria su síntesis, hoy no se trata de una mera necesidad, sino de una perentoria exigencia: fracasará toda empresa que no cuente con directores capaces de entenderse con los hombres tanto como manejarse con los números.
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Hoy se requiere compaginar el racionalismo objetivo de la técnica y la flexibilidad personal que impera en los ámbitos culturales (Daniel Bell). Y todos sabemos lo difícil que es encontrar estas personalidades bicéfalas. Bicéfalas, no monstruosas.