Pensar el futuro... desde el futuro
Han sabido manejar el cambio quienes, de manera eminentemente creativa (quizá hasta soñadora o idealista), se han propuesto metas u objetivos difíciles de lograr... y los han alcanzado; aquéllos que se han dado cuenta de que el futuro no es la proyección del presente, que habrá cambios, flexiones, rupturas y que, a veces, son ellos mismos quienes originan dichos cambios.
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A fines de la década de los 40, para los hermanos Servitje, lo normal no era pensar que el negocio del pan tenía que cambiar de las panaderías tradicionales a la fabricación estándar, con características de calidad, confiabilidad, frescura y entrega puntual. Sin embargo, desarrollaron su idea de negocio hasta hacer lo que hoy es Bimbo. En otras palabras, entendieron que una estrategia para dominar y manejar el cambio siempre es revolucionaria.
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La estrategia implica –de una u otra manera– una ruptura más que continuidad; es decir, una estrategia totalmente revolucionaria cambia los paradigmas, da nuevos y diferentes puntos de vista para captar y resolver las necesidades de los clientes.
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Cuando Cemex se propuso ser uno de los más importantes productores de cemento, evidentemente estaba hablando de revolución: el cemento es el prototipo del producto industrial (casi un commodity) y los fabricantes tradicionales del mismo eran los países más industrializados: ¿Qué podía hacer una empresa de un país del Tercer Mundo o, cuando mucho, en vías de desarrollo contra gigantes establecidos? Se trató, por definición, de una estrategia revolucionaria.
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Una estrategia para dominar y manejar el cambio tiene dos dimensiones. Por un lado, una orientación a largo plazo; por el otro, una orientación a corto plazo. No se trata de ilusionarse con una fantasía, no. Se trata de usar la creatividad y las ideas con los pies firmemente plantados en la tierra.
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Al hacerlo, estamos estableciendo un puente, una solución con continuidad entre nuestro presente real y nuestro futuro deseado; si no lo hacemos así, permaneceremos amarrados, anclados al presente; y nuestro futuro será una mera prolongación de nuestra situación actual. Si sólo nos enfocamos al futuro, nuestra estrategia sería una simple ilusión; un castillo en el aire que carece de cimientos; bonito para pensarse, pero imposible de alcanzar.
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Una estrategia para dominar y manejar el cambio tiene mucho de la llamada quinta disciplina, es decir, del enfoque sistémico o sistemático. La base para dominar y manejar el cambio sigue siendo un profundo conocimiento del mercado, de nuestro segmento, de nuestros clientes tipo y su situación en el mercado; de las alternativas que tienen, de la manera en que satisfacen sus necesidades, de lo que les molesta, y de cuáles son las ventanas de oportunidad para nosotros.
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Hay que tener un conocimiento completo de la relación que existe entre el cliente, sus necesidades y la satisfacción de éstas. Cuando hace medio siglo los hermanos Servitje empezaron a distribuir pan de caja con la marca Bimbo, ya existía un fabricante, pero lo entregaba en envases de papel Kraft (opaco). Como no lo cambiaba con frecuencia, el ama de casa, al abrir el paquete en su hogar, se daba cuenta de que –a veces– tenía hongos. Era una ventana de oportunidad (un cliente satisfaciendo sus necesidades de manera ineficaz) que no podía ser desaprovechada.
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Los sistemas tradicionales de planeación están concentrados, en la mayoría de los casos, en seguir los paradigmas de siempre; en pensar el futuro como una consecuencia (más o menos previsible) del presente. El profesor Gary Hamel dice que los procesos de planeación estratégica se asemejan más a un proceso de definición o elaboración de presupuestos, que a un verdadero proceso de definición estratégica, mucho más costoso y difícil de hacer.
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En Killer strategies (Only a Handful of Big companies Have Made Shareholders Truly Rich. Their Secret: Break the rules!), un artículo escrito por el propio Hamel (publicado en Fortune el 23 de junio de 1997) muestra cómo estrategias exitosas han sido resultado de una actitud totalmente diferente, menos conservadora en lo que respecta a las formas, aunque muy tradicional en valores e innovadora en cuanto a la manera de hacer las cosas.
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Un ejemplo muy citado es el de Phil Knight, fundador y presidente de Nike Inc., la empresa fabricante de zapatos deportivos, ropa y aditamentos para practicar deporte. Knight, en concreto, hizo dos cosas innovadoras en su época:
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Nunca fabricó: los diseños son de Nike, pero la producción es externa, outsourcing puro.
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Pensó que las personas estarían dispuestas a gastar el doble (en términos reales) de lo que destinaban en la compra de zapatos para hacer deporte y que se iban a comprar más de un par por año.
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A mediados de 1995, inmersos en la peor crisis económica de los tiempos modernos de México, Grupo Industrial Bimbo contaba con 45,000 empleados. Ante la importante caída en el volumen de ventas (que en algunas líneas de producto superaba 50%) y ante una recomendación de “prescindir” de 10,000 empleados, los directivos de esta empresa, con un claro sentido de responsabilidad y siguiendo una estrategia revolucionaria, decidieron no liquidar a ninguno de sus trabajadores.
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Aunque esto significaría una importante reducción en las utilidades en el corto plazo, confiaron en un repunte (aunque se viera lejano) y consideraron que –por esa estrategia de recorte– perderían una parte de su personal (experimentado) y, más adelante, requerirían de contratar a personal nuevo.
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Así como decidieron no despedir a nadie, también acordaron no contratar a nadie externo: las plazas que se crearan serían cubiertas por personal interno, exclusivamente. Por ejemplo, algunos obreros que terminaron sus labores como instaladores de líneas nuevas se reubicaron como repartidores-vendedores. También hubo que ser muy frío: un gerente que contrató a alguien de fuera, sin autorización, fue liquidado (cambia la forma, pero el principio es inflexible).
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Pasó el tiempo y la decisión revolucionaria resultó acertada. Ahora, por una parte, Bimbo cuenta con una enorme lealtad de su personal. Por la otra, sigue siendo, en los sondeos, una de las empresas más admiradas del país.