El autor es experto en productividad organizacional.
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Actualmente, muchos directores, ejecutivos y empresarios se muestran preocupados por establecer parámetros que permitan medir el incremento en las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones. Pero cuando se trata de establecer indicadores que evalúen la productividad individual, al parecer resulta muy complicado identificar que debemos medir.
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Aplicados al personal de ventas o de los ejecutivos que se encargan directamente de hacer negocios, normalmente los parámetros tradicionales de productividad (económicos o estadísticos) establecen el incremento en ventas, la reducción de costos, el aumento de la producción y en general la rentabilidad del negocio, pero dejan de lado el aporte de los miembros de la organización.
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La medición de la asistencia, la puntualidad, la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etcétera, es inapropiada, ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable debiera cumplirlos como un hábito normal de trabajo. Asimismo, la evaluación del desempeño también resulta ineficaz, pues en la mayoría de los casos no está alineada con la estrategia organizacional y los criterios de evaluación son arbitrarios.
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Programas engañosos. En otros casos, se recurre a programas de calidad y desarrollo. Si bien el propósito general no es medir la productividad, se cree que este tipo de programas pueden ser una mejor solución por las promesas que ofrecen. Sin embargo, este tipo de acciones resultan inciertas e insuficientes, pues no se tienen indicadores precisos que evalúen la contribución individual real.
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Desde 1993, gobierno, sindicatos y empresarios pactaron, además del incremento salarial, el otorgar un incentivo a la productividad (2% del salario como bonos). Pero muchas empresas pequeñas y medianas no supieron cómo medirla y, en la mayoría de los casos, el bono se ha convertido en algo obligatorio y sin fundamento. Desde enero del presente año, al renovarse el acuerdo entre autoridades, patrones y organizaciones laborales, en el marco del Acuerdo de Unidad para Superar la Emergencia Económica (AUSEE), el porcentaje del bono aumentó a 3%, pero muchas empresas siguen sin poder establecer indicadores reales de productividad.
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El problema comienza en la definición de qué es productividad. Aunque el concepto está ampliamente difundido, se tiene poco el claro a qué se refiere exactamente, y menos cómo se mide.
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El término productividad deriva de producto. El producto es un resultado. Si queremos medir la productividad, necesitamos aclarar el resultado que se desea obtener o la meta que se quiere alcanzar, a partir de un objetivo específico. Normalmente, no distinguimos entre objetivo y meta. El primero indica el propósito de una acción particular; el segundo, el resultado de esa acción. El primero es genérico; el segundo es especifico y, óptimamente, deberá plantearse en términos de cantidad, calidad y tiempo.
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La administración por objetivos establece que la medición debe ser cuantitativa y cuando tratamos con objetivos de actividades industriales es fácil plantear metas: producir 300 pares de zapatos en 30 días, pintar 16 unidades por semana, reducir el desperdicio de papel 10% respecto del mes anterior, etcétera. Pero cuando hablamos de áreas de servicios, el producto o resultado no es tangible. En este caso, se requiere medir acciones que reflejen resultados concretos: entregar el presupuesto el día 30 de noviembre, presentar flujo de caja el último día de cada mes, entregar reporte semanal (cada viernes) de la cartera vencida actualizada, etcétera.
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Un factor determinante, que normalmente se omite, es la importancia de distribuir los objetivos generales en la estructura organizacional y convertirlos en objetivos particulares. Este aspecto es fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la organización e identificar prioridades.
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Una vez establecidos los objetivos en todos los niveles y definidas las metas individuales, podremos observar la efectividad de los recursos para alcanzar los resultados. Es de suponer que todo esfuerzo que supere las expectativas deberá recompensarse. Pero aun cuando los resultados no alcancen el óptimo deseado, podremos realizar un análisis puntual de lo sucedido e identificar procesos críticos, habilidades requeridas u otros elementos clave para el éxito del negocio.
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Acciones definidas. Es fundamental definir acciones en las que se denoten los resultados concretos que se espera ocurrirán, aunque sin confundirlos con las actividades intermedias (que forman parte del proceso para conseguir tales resultados). Dichos resultados concretos deben derivar de objetivos específicos, que puedan ser observados y que sean repetibles, para que así también se logre medir su frecuencia.
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La implantación de una metodología puede parecer fácil; sin embargo, se requiere de un fuerte compromiso de la alta dirección, la completa disposición de los mandos medios (que deberán aplicar el método rigurosamente), y la participación comprometida de todos los miembros de la organización.
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Por último, es importante definir políticas que, además de normar el funcionamiento de un sistema de esta naturaleza, establecen que los resultados que generen las personas tendrán una consecuencia en dos sentidos: 1) al asociar el sistema al mecanismo de reconocimiento organizacional, cuando los resultados sean positivos; y 2) al definir las medidas que la organización considere pertinentes, cuando los resultados recurrentemente no sean los que se esperan (siempre y cuando las fallas se atribuyan a limitaciones humanas y no de los procesos involucrados). De ocurrir lo anterior, el sistema deberá pasar un período de prueba para identificar y superar estos obstáculos.