Una pasión los une desde hace varios años: la reingeniería. Expansión los reunió para que dieran respuesta a diversas interrogantes sobre esta manera de desperezar a las organizaciones en un entorno local y global que, hoy más que nunca, les exige estar bien despiertas. Thomas Davenport es uno de los precursores de lo que se ha popularizado en los últimos años como reingeniería de procesos. Autor del libro Process Innovation. Reenginering Work through Information Technology (Harvard Business School Press, 1993), Davenport es uno de los conferencistas y consultores más connotados en la materia. Hoy en día es director del Programa de Sistemas de Información y catedrático de la escuela de Negocios de la Universidad de Texas, en Austin.
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Efraín Benavides, por su parte, es un activo difusor de la reingeniería en México. Originario de Monterrey, Nuevo León, ha participado en diversos proyectos en este terreno, tanto en organizaciones privadas como del sector público. Fundador y coordinador del diplomado en Reingeniería del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), Benavides es presidente de la firma Consultores Asociados en Administración e Informática. Esta es una versión editada de su intercambio de ideas y experiencias.
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¿Cuándo hablamos de innovación de procesos estamos hablando, también, de reingeniería?
Davenport: Los términos son diferentes, complementarios y muy confusos. Reingeniería es diseñar e implantar nuevos procesos de negocios; la información es lo que soporta esos procesos, aunque no es lo único que se necesita.
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Cuando hablamos de reingeniería estamos considerando que las empresas van a necesitar información para implantar los nuevos procesos, necesitarán nuevas estructuras organizacionales y nuevas habilidades; no quiere decir que todo eso implique hacer reingeniería.
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Reingeniería, para mí –aunque todas las definiciones resultan arbitrarias–, es principalmente una nueva forma de hacer el trabajo, un nuevo modo de diseñar la organización y sus procesos.
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Benavides: Realmente el pensamiento y la visión horizontal de procesos han sido puestos de moda por la reingeniería.
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Sin embargo, su origen se ubica en la filosofía de calidad y la ingeniería industrial, principalmente. El concepto de información y, sobre todo, el de tecnología de información, está íntimamente ligado a apoyar el logro de las mejoras dramáticas en el desempeño de estos procesos de negocio.
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No obstante, la reingeniería maneja un enfoque multivariable y no sólo toma en cuenta los procesos y la tecnología de información. Aspectos de estructura organizacional y de gente (recursos humanos) se vuelven estratégicos para la implantación de un programa integral de innovación.
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De acuerdo con Michael Hammer, la reingeniería es un cambio radical en los procesos. La pregunta, entonces, es: ¿en dónde está la reingeniería?, ¿se encuentra en el cambio radical de los procesos o en las mejoras dramáticas en los indicadores del desempeño de los mismos? Es decir, cuando se obtienen mejoras importantes –por ejemplo, en costos, calidad o servicio– y los cambios en los procesos no han sido tan dramáticos, ¿le llamamos a eso reingeniería?
Davenport: No necesariamente, porque probablemente el 100% del decremento en los costos en cierto “proyecto” se obtuvo a través de despedir personal.
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Todo es una cuestión semántica. Las medidas de desempeño precisamente te permiten mostrar que tú has hecho reingeniería; las cosas son separadas, pero al mismo tiempo van juntas.
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En la manera de pensar de los administradores, la reingeniería se define muchas veces como una forma elegante de despedir personal o hacer algunos cambios básicos e incrementales en los procesos. Por otro lado, también puede significar implantar tecnología en un servidor o en una red o simplemente hacer una reestructuración.
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Benavides: Mi respuesta es simple: si obtuviste las impresionantes mejoras que buscabas, ¿a quién le importa cómo le llames? Llámale como quieras: automatización, reestructuración, mejora continua. Finalmente, a menos que no seas un hombre o mujer de negocios, y seas un estudioso de las ciencias administrativas, sólo en esos casos te importará más el nombre del remedio que la cura.
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¿Cómo relacionan el término de calidad total y mejora continua con el de reingeniería?
Davenport: Parte de lo que sucedió –aunque la calidad total es una excelente idea todavía– fue que los ejecutivos se empezaron a dar cuenta en la década de los 80 y principios de los 90 que no era un enfoque suficiente. La idea de innovación de procesos es contrastante con la idea de mejora de procesos; ésta última significa hacer lo mismo, pero mejor. La innovación implica hacer nuevas cosas con una nueva forma.
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Benavides: Los proyectos de reingeniería deberían llamarse proyectos de mejora e innovación de procesos. Es decir, en el portafolios de procesos identificados para la organización, van a existir algunos que requieren mejoras incrementales, continuas y/o inmediatas. Habrá otros procesos que necesitan de cuestionamientos fundamentales y cambios más estructurales y radicales, cuyos impactos en resultados se verán en un plazo mayor.
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¿Qué tanto es una moda la reingeniería?
Davenport: En cierto sentido es una moda porque tal vez se ha convertido en un término más popular de lo que debería ser. Por otro lado, tal vez no sea una moda en el sentido de que siempre tenemos la necesidad de estar mejorando la forma en que hacemos el trabajo. Por supuesto, hay aspectos de moda relacionados con la reingeniería y siempre pasará eso.
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Benavides: La palabra reingeniería en sí ya es ostentosa, sobre todo considerando que hay procesos y compañías enteras en las que nunca ha existido ni siquiera una “ingeniería” básica. A mí por eso me gusta más el término de “innovación de procesos”, acuñado por Tom. Cuando la gente me pregunta: “¿Cuántos años crees que va a durar la moda de la reingeniería?”, yo les pregunto: “¿en cuántos años crees que va a pasar la moda de innovar?”.
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Davenport: Realmente el término reingeniería tampoco me gusta mucho. Sin embargo, mi editor me convenció de poner en mi libro la palabra reingeniería en algún lugar para vender unos 20 ó 30,000 ejemplares más. Finalmente tuvo razón.
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Se dice que la tasa de efectividad de los procesos de reingeniería no es muy alta; se ha hablado de un 70% de fracasos en los proyectos.
Davenport: Es una situación increíble y muy desafortunada. Todo surgió en una publicación, de cuyo nombre no me quiero acordar, a la que por cierto creo que se hace referencia en alguno de los libros de Hammer. Los comentarios fueron muy negativos. La gente que escribió ese artículo confesó posteriormente que no tenían el soporte necesario para establecer esos lineamientos y muchas veces eso lo han seguido repitiendo algunos consultores, de manera que las compañías puedan ir y trabajar con ellos para que esa tasa de fracaso no se cumpla. A fin de cuentas, lo que pasa es que este tipo de comentarios daña a todo el mundo. Es muy difícil determinar cuándo ha habido ese tipo de fracasos. Es como en la planeación estratégica: si tú no implantas tu plan estratégico como lo estableciste en el papel, ¿eso significa que fallaste en tu planeación estratégica? No necesariamente. Si eso es verdad, entonces todo el mundo puede fallar. La reingeniería tiene mucho que ver con el modo como vamos a hacer el trabajo en el futuro. Podemos decir que muchas veces en la planeación estratégica no tenemos los beneficios que esperábamos; por ejemplo, si estábamos proyectando una participación en el mercado de 27% y finalmente obtenemos una de 19%, no necesariamente significa que hemos fallado en la planeación. Por otro lado, hay muchas encuestas que se han hecho en Estados Unidos y en Europa en las que se muestra que los administradores están muy complacidos con los resultados obtenidos con la reingeniería. Por ejemplo, se habla de un 70 u 80% de los administradores que volverían a hacer proyectos de reingeniería. La paradoja es, si realmente 70% de los proyectos han fallado, ¿cómo es posible que 70 u 80% de los administradores quieran volver a incursionar en ellos?
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Benavides: Esa estadística tan discutible contrasta con algunos datos de la encuesta que apareció en el artículo de portada sobre reingeniería publicado en Expansión (junio 19, 1996). Ahí se anota que 69% de los administradores mexicanos consideran que los resultados del esfuerzo de innovación han sido valiosos. En el ITAM mostramos algunos resultados similares de un estudio que hizo la firma Coopers & Lybrand.
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Sin embargo, creo que efectivamente no es fácil lograr el éxito en los proyectos de reingeniería. Yo acostumbro comparar el hacer reingeniería con la creación de una pequeña empresa, y allí efectivamente las estadísticas revelan que 70% de estas compañías fracasan después de cierto periodo. Las empresas que logran el éxito se lo deben, entre otros elementos, a los líderes comprometidos con una visión y deseosos de hacer bien las cosas.
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Por cierto, un gran porcentaje de las empresas en México son micro y pequeñas. ¿Se aplica el poder hacer reingeniería a este tipo de compañías?
Davenport: Muchas empresas pequeñas hacen la innovación de procesos de manera implícita y natural, lo que otras compañías más grandes tienen que hacer con un esfuerzo más formal.
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Los fundamentos para hacer reingeniería en una empresa pequeña son básicamente los mismos que en una grande. Lo que es muy natural para una pequeña empresa es que normalmente se tiene una visión interfuncional. Simplemente, a la hora de la comida estás compartiendo con todo el cuerpo directivo de la compañía y tomando decisiones de una manera muy simple e integrada. La oportunidad, sin embargo, de utilizar tecnologías de información en esas compañías sigue siendo una barrera importante.
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Benavides: Se habla de que muchas veces cuando queremos hacer reingeniería en una empresa grande, lo que en verdad queremos es hacer que piense como una o varias empresas pequeñas. Definitivamente estoy de acuerdo con Tom en que es más fácil y natural hacer innovación de procesos en las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, con base en mi experiencia en México, el entorno familiar y muchas veces generacional hace que este esfuerzo de cambio implique romper con paradigmas y tradiciones ancestrales y es casi un sacrilegio querer hacerlo. Creo que, a pesar de esto, es indispensable realizar este esfuerzo. Un entorno competitivo no deja muchas alternativas para las pequeñas y medianas empresas.
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¿Cuál debiera ser el papel de la alta gerencia en un proyecto de reingeniería?
Davenport: Suena casi como cliché el compromiso que debe tener la alta gerencia con el proyecto (por cierto, es un cliché verdadero). Su papel es variado: toma de decisiones con respecto al rumbo a seguir, restricciones financieras y no financieras que hay que evaluar, procesos a seleccionar, servicio a clientes, surtido de pedidos. Por otro lado, hay varias preguntas que debe plantearse: ¿vamos a hacer una mejora incremental o radical? La inversión que implique, ¿vamos a programarla o mejor buscamos un mejor resultado trimestral para los analistas financieros? En general, su papel es definir la estrategia.
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Benavides: Uno de los grandes problemas en nuestro país –que también lo debe ser en otros–, es que la dirección ha pretendido “delegar” el trabajo de diseño de las innovaciones a los “equipos de reingeniería” (que muchas veces parecen “círculos de calidad”). Cuando estos equipos proponen sus “innovaciones” a la alta gerencia, pasan varias cosas: en primer lugar, piensan que estas mejoras incrementales son reingeniería por el hecho de que el grupo se llamaba equipo de reingeniería. En segundo lugar, no están de acuerdo con las propuestas; y en tercero, se dan cuenta que son sugerencias extremadamente limitadas. Metodológicamente, lo que hemos estado haciendo en los últimos meses –aunque es una idea muy antigua– es hacer equipos ejecutivos de reingeniería para establecer el diseño general de la propuesta de innovación para que, posteriormente, el equipo “operativo” describa los detalles de esa propuesta. De esta manera, hacemos que la parte operativa se comprometa con las nuevas ideas y se sientan partícipes del cambio.
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¿Se puede hacer reingeniería sin tener que invertir tanto dinero?
Davenport: Normalmente la reingeniería está ligada a la tecnología de información y esto implica dinero. Por lo general, de la inversión total de un proyecto 70 ó 75% está relacionado con la tecnología de información. Lo demás está relacionado con capacitación, relocalización de la gente y otros aspectos. En Estados Unidos, incluso en compañías como Xerox –a la que tuve la oportunidad de asesorar–, deben considerarse tanto las restricciones financieras como las oportunidades, de manera que debemos hacer lo máximo posible con los recursos disponibles.
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Si lo expresáramos en términos beisboleros, habría que decir que debemos tener un par de bateadores que peguen jonrón y nos vamos a dar cuenta de que al tratar de hacer el granswing nos van a ponchar varias ocasiones. Muchas veces la mejor solución es tratar de tener un balanceo entrehits sencillos y dobles con jonrones. Para mí, la reingeniería es batear hacia la barda, batear fuerte. No lo quiero hacer muy seguido y menos meter a todos a hacerlo.
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Benavides: Hay que recordar que el elemento fundamental en la reingeniería es la creatividad (dicen que los mexicanos somos buenos en eso). Mucha de esa creatividad puede ser canalizada hacia ideas de innovación que no impliquen inversiones fuertes. Inclusive en nuestra experiencia en consultoría nos hemos topado con casos a la inversa: es decir, al hacer la reingeniería de un proceso, más que invertir hay que desinvertir. Por ejemplo, en una importante compañía estamos implantando un proceso innovado de pago de comisiones a la fuerza de ventas, en donde en el proceso de prereingeniería el agente de ventas recibe pagos, efectúa liquidaciones, la compañía aplica los pagos, autoriza egreso, se emite el cheque, recaba firmas, se despacha el cheque y, por fin, el agente recibe su comisión. En el nuevo proceso, la idea fundamental de innovación es que el agente se cobre por anticipado su comisión. El rompimiento de este paradigma implica la virtual desaparición del viejo proceso. Indudablemente, no todo es gratis; se tiene que invertir en capacitación, nuevos procedimientos y hacer ajustes a los sistemas de información.
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Davenport: Podremos hacer reingeniería remodelando procesos, cambiando gente, estructuras, habilidades. Pero todo dependerá de tu definición de reingeniería: ¿puedes lograr un 20 ó 30% de mejoras y a eso llamarle reingeniería, o mejora incremental simplemente? Cuando hablas de reinventar un proceso con resultados 10 veces más rápidos o un 100% de incremento en fidelidad a la marca, la pregunta, que seguramente tiene una respuesta negativa, es: ¿Se puede hacer reingeniería cuando la herramienta más importante para hacer mejoras dramáticas es la tecnología de información? Nunca he visto un diseño que haya sido dramáticamente mejorado sin el uso de tecnologías.
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¿Qué diferencias existen en la innovación de procesos entre las empresas mexicanas, estadounidenses y las del resto del mundo?
Davenport: En Estados Unidos están muy orientados a la tecnología. Los brasileños están en un extremo de clara agresividad: quieren pegar jonrones (o, más bien, meter goles) todo el tiempo. Por otro lado, los chilenos están en el extremo contrario. Los mexicanos parecieran estar (aunque no estoy muy seguro) en medio de ambas posiciones. En el viejo continente son muy pacientes, pero los japoneses lo son todavía más. En general, en Europa hay menos libertad sobre lo que puede hacerse con los trabajadores –es más complicado por las cuestiones sindicales– y no puedes mover a 10,000 trabajadores mañana como en Estados Unidos, en donde existe mayor flexiblidad y podemos desprendernos de los trabajadores cuando sea necesario (aunque esto también explica la falta de lealtad a la empresa). Muchas veces los trabajadores piensan, como en todos lados, que si hacen su trabajo más productivo probablemente ya no se les necesitará más.
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Benavides: Con respecto a la industria mexicana, he estado trabajando en reingeniería desde 1991 y he tenido la oportunidad de asesorar a un número importante de empresas privadas y públicas. En el diplomado de reingeniería del ITAM tuve contacto con más de 120 empresas relacionadas directamente con esfuerzos internos de innovación de procesos. A través de Internet participo en varias comunidades virtuales de reingeniería, recibo diversas publicaciones especializadas y estoy en contacto con reingenieros de prácticamente todo el mundo. Sin embargo, quiero confesar que no he podido estereotipar a los colegas según el país de donde provienen. Finalmente, con los que me he encontrado son gente joven, emprendedora, que ha identificado procesos críticos para su organización, visualizado innovaciones retadoras, que necesita de tecnología para implementar sus ideas y que se encuentran con importantes restricciones y obstáculos de toda especie.
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En el Tratado de Libre Comercio (TLC) de América del Norte hay tres países involucrados. ¿Qué pasa cuando tienes una compañía en la que quieres rediseñar, por ejemplo, su proceso de suministro de pedidos y esta compañía tiene instalaciones tanto en Canadá y Estados Unidos como en México?
Davenport: En muchas de las experiencias primero haces reingeniería del corporativo. Si el corporativo está en Estados Unidos vamos a rediseñar estos procesos primero y luego vamos a compartir ese proceso con las subsidiarias en los otros países. Suena bastante fácil, ¿verdad? Lo que yo creo que las compañías han aprendido es que no resulta tan fácil hacer simplemente lo que te dice tu corporativo. También hay que entender como una razón de peso que hay diferencias válidas en cada uno de los países. Las diferencias culturales son importantes inclusive en un mismo país (ya sea por regiones, estados o ciudades dentro de un mismo estado). Yo, por ejemplo, he trabajado con compañías telefónicas que trabajan en California y en otras regiones de Estados Unidos y los cambios son importantes con respecto a las consideraciones para la implementación de los nuevos procesos. Finalmente, cada una de ellas lo implementa de una forma diferente.
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Benavides: Yo recuerdo el caso de una importante compañía multinacional del ramo alimenticio en donde el esfuerzo de reingeniería se dio por decreto en su corporativo en Estados Unidos. Sin embargo, los primeros esfuerzos se hicieron en la subsidiaria canadiense. Cuando el proyecto comenzó a visualizarse aquí en México, la alta dirección de esta empresa prefirió no ver en detalle lo que se había hecho en Canadá y quisieron desarrollar su propio know-how. Finalmente, se dieron cuenta que la identificación de procesos con respecto a la visión canadiense fue similar aunque hubo diferencias significativas en las innovaciones previstas. Finalmente, de esta manera sintieron a seguridad de seguir adelante con un proyecto ya más tropicalizado a la realidad mexicana.
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Una palabra importante en la reingeniería es cambio. La gente suele tenerle miedo al cambio, así sea en México, Estados Unidos, Europa o Sudamérica.
Davenport: Llámesele reingeniería o cualquier otra cosa, las prácticas de negocio implican cambio. Efectivamente, pareciera que todos tenemos cierto temor al cambio, pero la realidad es que no es así. A algunos les gusta el cambio en unas cosas y en otras no. Hay que pensar en los tipos de cambio que la gente está dispuesta a realizar y cuando hablamos de administrar empresas siempre vas a tener que estar cambiando la manera como haces tu trabajo. No es cosa de una sola vez. Ni tampoco puedes decir, ahorita que acabe el proyecto de reingeniería, por fin voy a dejar de cambiar. Hay compañías que han hecho una excelente decisión hacia el cambio y han creado un parteaguas de transición, como es el caso del programa de mejora incremental de Motorola. Idealmente, las compañías deberían decir: vamos a cambiar lo que hacemos todos los días de manera que no tengamos que entrar a procesos de cambio más fuertes, aunque sabemos que de eso trata la reingeniería. Muchas veces las culturas que dan mejores resultados son aquellas que tienen cierta paranoia organizacional, la cual es necesaria para que se den los cambios de manera óptima y es necesario permitir un clima donde se discutan los temas de implantación de los nuevos procesos.
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Benavides: Creo que cualquier cambio implica dolor. Sin embargo, las organizaciones tienen que entender que la mayoría de las veces el dolor va a ser más intenso si no se cambia. La administración de la transición es, definitivamente, uno de los temas centrales en la reingeniería de procesos. En nuestra experiencia, la mejor manera de conducir un esfuerzo de esta naturaleza es a través de una alta involucración del personal, un fuerte liderazgo de uno o varios caudillos en la organización, compromiso de la alta gerencia y establecer una buena comunicación entre los involucrados.
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¿Se deben usar consultores externos para hacer reingeniería?
Davenport: La mayor parte de la gente ha entendido de manera equivocada la utilidad de los consultores. Es una buena idea contratar consultores cuando no existe el know-how interno. Muchas veces lo que se busca es que se dé una transferencia de conocimiento para que después yo pueda hacerlo solo, de manera que uno pueda desarrollar un grupo de consultores internos. Las empresas contratan muchos consultores en la fase de diseño y cuando viene la implantación ya no tienen dinero para pagarles, cuando los consultores son mucho más valiosos en la etapa de implantación, que es la parte difícil. Todo mundo puede diseñar; a lo mejor lo más adecuado es usar poca consultoría en la etapa de diseño y buscar más apoyo externo en la implantación.
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Benavides: Para empezar, yo estoy totalmente en desacuerdo con el uso de consultores para un proyecto de reingeniería; más bien de lo que debemos hablar es de un par de facilitadores externos con mucha experiencia en el tema. Usar un facilitador externo tiene, por lo menos, tres ventajas muy importantes: primero, traer ideas frescas, sin vicios ni paradigmas inamovibles y con el conocimiento de procesos de clase mundial de diversas industrias. Segundo, asegurar la objetividad del esfuerzo, algo que es difícil mantener cuando la dirección del proyecto cae en un interno. Y, por último, aunque no menos importante, el externo –como profeta venido de otra tierra– genera una motivación, credibilidad y energía interna que ha probado ser de mucha utilidad en los proyectos de innovación de procesos. En cuanto al comentario de Tom, habría que agregar que en México también necesitamos de apoyo en diseño. Desgraciadamente, la mayoría de las veces las propuestas de innovación internas son básicamente hacer lo mismo, sólo que un tanto mejor.
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Davenport: Bueno, aunque hay muchos libros de reingeniería, puedes mandar a gente a conferencias y hay cientos de metodologías, todavía muchas compañías no están complacidas con la habilidad que se tiene internamente para implantar cambios de manera rápida y menos para desarrollar los sistemas de información necesarios. Los externos ayudan a acelerar todos los procesos de innovación.
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¿Se puede hablar de una reingeniería del sector público?
Davenport: En el Senado de Estados Unidos se quiere hacer reingeniería de los procesos relacionados con la emisión de leyes, aunque Clinton y Gore no han hablado específicamente de reingeniería. El problema con este tipo de iniciativas, como la de The National Performance Review es que no han tenido un compromiso importante de los funcionarios involucrados. En general, no creo que hayan tenido un gran éxito. Definitivamente, no estamos hablando de perder el tiempo, pero las expectativas muchas veces son mucho mayores y se piensa que con este tipo de esfuerzos se van a reelegir los funcionarios, lo cual dista mucho de la realidad. Los cambios radicales en el gobierno son muy difíciles, seguramente se puede decir lo mismo de México. ¿Cuántos años tiene un ciclo presidencial aquí?
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Seis años.
Davenport: Bien, en Estados Unidos apenas se está analizando qué cambio vas a hacer cuando ya tienes que preocuparte si vas a ser reelegido.
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Benavides: Por supuesto que es posible y sumamente necesaria la reingeniería tanto a escala federal, como estatal, municipal y en las empresas paraestatales. Importantes proyectos se han realizado, por ejemplo, en la Secretaría del Trabajo, en la de Hacienda, en el Conalep, en la SEP y en el DDF, entre otras entidades públicas. En los gobiernos de los estados tenemos los casos de Puebla, Guanajuato y Nuevo León.
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La experiencia nos ha dicho que definitivamente debemos buscar un cuestionamiento fundamental de los procesos relacionados con el servicio público, pero finalmente hay que ser parcos en el número de ideas de innovación a implantar. Las barreras son evidentes: cambios de liderazgo, tiempos políticos, ajustes de prioridades, sindicatos, presupuesto, recursos humanos. Sin embargo, creo que el principal detonador de la reingeniería será la democracia. Mientras la competencia política se dé a todos los niveles, los ciudadanos van a ser los más beneficiados.