El autor es director general de AT Kearney, firma de consultoría creadora del concepto -Transforming The Enterprise (TTE), que ha definido nuevos estándares en metodologías para reingeniería.
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Existen muchas desilusiones en el mundo de la reingeniería. Hay muchos proyectos que no alcanzaron las expectativas fijadas en cuanto a mejoras de desempeño. Algunas compañías han hecho esfuerzos importantes en reingeniería y han fallado por completo.
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Es un hecho que la mayoría de los programas en la materia producen un cambio benéfico; sin embargo, muchos fallan al no lograr cambiar los modelos -establecidos y no dar el salto cuántico en los niveles de eficiencia del negocio del que se habla frecuentemente en las historias -exitosas de este tipo de programas.
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En un artículo publicado en Harvard Business Review se citan ejemplos de compañías que han logrado mejoras dramáticas en procesos individuales a través de programas de reingeniería. Sin embargo, los resultados globales de la empresa han seguido en declive.
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De las 20 compañías estudiadas en detalle para ese artículo, sólo seis lograron un resultado global significativo alcanzando una reducción promedio de costos por unidad de negocio de un 18%. Esas seis empresas utilizaron la reingeniería para incrementar su eficiencia en diversos aspectos, tales como costos, ingresos, tiempo y calidad. Esas compañías no se enfocaron a un proceso individual aislado.
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Los autores del artículo concluyen que un enfoque parcial, o restringido en el rediseño, no puede producir un resultado global significativo como el que buscan muchas empresas. Ésta es una manera típica de fallar en un programa de reingeniería.
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Cuando vemos que la promesa de la reingeniería no se cumple, es probable que se hayan presentado alguno de los siguientes errores, por cierto muy comunes:
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- Iniciar con una estrategia equivocada;
- No asignar a la mejor gente;
- Subestimar la reacción al cambio;
- Y no hacer la transición entre el concepto y la implementación.
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Voy a describir lo que sucede con un proceso de reingeniería cuando se pierde de vista el concepto básico y se cae en los errores comunes antes mencionados.
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Iniciar con una estrategia equivocada
-Normalmente la reingeniería es dolorosa. Es un esfuerzo organizacional masivo, requiere de un compromiso sustancial de recursos, la atención de la alta dirección y el aplazamiento de otras iniciativas importantes. También requiere renunciar a los viejos, cómodos y -seguros caminos utilizados para hacer negocios y estar preparados a sacrificar a la gente que no puede adaptarse y cambiar.
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Hay suficiente dolor para todos. Sin embargo, a pesar de esto las compañías que utilizan la reingeniería seriamente arriesgan el todo. La ganancia tiende a equilibrarse con lo que se está arriesgando y al final dicha ganancia se traduce en mejoras competitivas y en mejores resultados.
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Basados en esto, sugerimos hacerse las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que genera una ventaja competitiva en su negocio? ¿Qué es lo que más le preocupa a sus clientes? ¿Qué procesos en el negocio son clave en el éxito o en el fracaso? ¿Necesita ser un productor de bajo costo? ¿Requiere tener prácticas a nivel mundial para generar demanda, desarrollar el negocio y obtener clientes?
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La respuesta a estas interrogantes puede indicarnos qué procesos requieren de reingeniería y hacer que los beneficios valgan la pena y el dolor. Si se hace reingeniería en cualquier otro lugar se estará fuera del camino y la promesa no será satisfecha. Usted estará mejorando los procesos que simplemente no son críticos para el desempeño global del negocio. Es realmente tentador enfocar los programas de reingeniería a procesos que están evidentemente rotos, en lugar de hacerlo hacia -aquellos que son realmente importantes.
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No asignar a la mejor gente
-Una forma segura de llevar su programa de reingeniería fuera del camino es asignar a sus segundas mejores personas a que guíen y participen en los equipos de reingeniería. Es muy fácil de -hacer. Necesita a esas personas clave para mantener funcionando su negocio. Ellos ya están sumergidos en proyectos prioritarios, trabajo que decaerá si los quita de ahí. Les ha prometido esa promoción. ¿Cómo podría -reasignarlos repentinamente? No tiene a nadie de igual calibre que pueda sustituirlos.
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¿Y qué con los siguientes mejores? Están disponibles y no muy ocupados en este momento. ¿No sabe exactamente a donde asignarlos? Por ejemplo, Carlos necesita realmente esta última oportunidad para demostrar lo que puede hacer. Pues bien, podemos decirle por experiencia que la decisión más difícil es la correcta. Vemos una relación indiscutible entre el calibre de los miembros del equipo (particularmente el del líder) y el éxito del proyecto.
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Por supuesto es muy difícil predecir quién tendrá éxito y quién no. Muchas organizaciones nunca han retado a su gente de la manera que la reingeniería lo hace. Los resultados a veces son sorprendentes.
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Uno de mis mayores placeres al trabajar en este campo es ver inesperadamente a la gente llenarse de entusiasmo; involucrarse materialmente. Un -supervisor de almacén recomendando a su empresa un nuevo canal de distribución, o un empleado de producción sugiriendo un nuevo proceso de servicio al cliente.
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El fondo de todo esto es que, si realmente quiere obtener un beneficio importante de la reingeniería, debe hacer todo lo posible por poner su mejor equipo en el campo, buscar excelencia en la selección de sus líderes y en los miembros del equipo de trabajo, identificar gente con fuerza de carácter y diversidad de perspectivas, y lanzar a alguien un poco temerario a ayudar con la visión a futuro.
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Subestimar la reacción al cambio
-Siempre existe el director o gerente del área de abastecimientos que inesperadamente es enfrentado al -grupo de trabajo formado en la empresa para el proceso de reingeniería y que reexaminará cada rincón y cada grieta del proceso seguido para el abastecimiento. “Estás perdiendo tu tiempo —le dicen—, ya buscamos en esas áreas. Estamos forzados a hacer las cosas de esta manera”.
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También existe el ejecutivo del área de Manufactura que está vagamente consciente de que algún equipo está reexaminando sus procesos. “No importa, es solamente otra iniciativa más de la oficina central; vamos a seguir con nuestros planes.” Y existe el director de Control de calidad que ha pasado una década de su vida formando legiones de inspectores y llenando anaqueles de manuales y políticas y procedimientos a ser seguidos y ejecutados. “Te estamos asignando a uno de estos equipos de reingeniería, quiero que me reportes los detalles de cada junta —le piden—. Tu trabajo en el equipo es proteger la calidad de los productos.’
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Es de vital importancia estar listo para sacrificar a algunos de los mejores recursos (esos programas que usted inventó y nutrió con tanta pasión), así como a algunas vacas sagradas que históricamente han sido impenetrables en la empresa.
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Recuerdo una experiencia que resultó bastante dramática para quien esto escribe. Trabajábamos con equipos de evaluación de procesos y uno de ellos estaba encargado de reducir el inventario. Después de un gran esfuerzo, y con mucho orgullo, el grupo presentó su propuesta al director general de la compañía, quien inmediatamente vetó todos los cambios.
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Yo sabía (y aparentemente el equipo lo sospechaba) que si reducían el inventario, el director general recibiría menor costo de absorción en ese año fiscal. Él fallaría en el presupuesto anual y también perdería su bono anual de desempeño. Por supuesto, el equipo estaba completamente desmotivado porque todo su trabajo se había ido a la basura.
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Éstas son personas reales. Sus equivalentes ocupan posiciones importantes en su compañía. Hay una buena posibilidad de que ellos sean un elemento clave en el fracaso de sus procesos de -reingeniería o los aliados creativos que apoyen el éxito del proyecto. Son -formidables, inteligentes, capaces y bien intencionados. Muchos son sus amigos y todos son respetados colegas. Sin embargo, recuerde que el éxito depende de la capacidad de la gente para llevar a cabo el cambio, de romper con los -paradigmas, de sacrificar los modelos creados, de buscar la mejor posición para la empresa.
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La reingeniería no tendrá éxito a menos que su gente piense en grande en relación con el cambio. Para lograr este compromiso, usted necesita emprender tres acciones:
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- Debe crear una crisis, un “disparador”, una razón para actuar diferente;
- Tiene que establecer un diálogo que permita a la gente entender qué cambio es requerido y por qué;
- Y, lo más importante: tiene que concertar rápida y terminantemente con aquellos ejecutivos que se atraviesen en su camino. Al final ellos serán sus - mejores amigos y sus colegas de mayor confianza.
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No hacer la transición entre el concepto y la implementación. Cuando un programa de cambio falla, por lo regular se debe a que no se hizo la transición apropiada entre el concepto definido y su implementación. La reingeniería no es diferente y puede fracasar exactamente por la misma razón.
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Una compañía manufacturera lanzó un programa de reingeniería en 1992. Formaron equipos de trabajo orientados a todas las funciones del negocio y lidereados por personal clave del área de Sistemas. Los equipos realmente hicieron un gran trabajo de mapeo de los procesos actuales y concibieron los procesos futuros en una forma muy ingeniosa y sin perder de vista los objetivos de eficiencia establecidos.
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Ha sido una de las mejores piezas de análisis que he visto. El grupo de trabajo definió una nueva y mejor compañía, con nuevos y mejores procesos, identificando a los “propietarios” de los nuevos procesos entre el grupo gerencial existente.
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La labor de los grupos de trabajo terminó en este punto cediendo la tarea de implementar la visión a los nuevos propietarios del proceso. Nada sucedió. El programa ha estado suspendido por 12 meses.
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La administración del cambio no es difícil, sólo tiene que hacerse con disciplina. Necesita contar con metas específicas y cuantificables para el mejoramiento de la eficiencia. Se requiere asignar responsabilidades a la gente clave para alcanzarlas. Cambiar el presupuesto de la gente y reflejar el esfuerzo de reingeniería, buscar un compromiso. Necesita una definición clara del alcance de los proyectos de implementación, con etapas y responsabilidades precisas. Se requiere mantener -involucrada a la alta gerencia en el progreso de los planes y metas y, sobre todo —nunca será ocioso reiterarlo—: mucha disciplina.
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Un paseo por la niebla
-He hablado de cuatro errores comunes que pueden hacer que falle un programa de reingeniería:
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- Planes estratégicos equivocados... Reingeniería del proceso equivocado.
- No asignar la mejor gente... Asignar a la gente disponible.
- Subestimar la resistencia al cambio... Barreras infranqueables.
- Transición entre el concepto y la implantación... No hacer que las cosas sucedan.
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Es importante evitar estos errores, pero hay otros factores que también aseguran el éxito.
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La reingeniería es como un paseo en la niebla: cuando se empieza a caminar se sabe que hay oportunidades más adelante, pero no se sabe en ese momento en dónde están ni cómo son.
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La clave es seguir con una meta clara en la mente y organizar el esfuerzo con entusiasmo, dedicación y disciplina para aprovechar esas oportunidades.