Si tan sólo se pusieran la camiseta

“Todo sería diferente si tan solo nuestra gente se pusiera la camiseta.” No es raro escuchar comentarios así entre los directivos. “Recuperaríamos la participación de mercado y tal vez estaríamos por encima de nuestra competencia.” Lo que en el fondo están diciendo es que si la dinámica entre los miembros de la empresa fuera distinta, otros serían los resultados. Si esto es cierto, ¿qué debe hacer un alto ejecutivo para que la gente de la compañía se ponga la camiseta?

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Existen muchas recetas. Lo más común, al inicio de cada año, son los ejercicios de planeación estratégica. Trasladarse tal vez hacia algún lugar que invite a la reflexión y a la formación de equipos que lleven a establecer un compromiso. Otra opción es desarrollar programas de calidad total basados en la experiencia de Jack Welch u otros CEOs célebres. También estará de moda el desarrollo de programas de capacitación.

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Pero pocas de estas actividades logran su cometido. A veces agravan el problema.

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Intereses en conflicto
Lo que llama la atención es que las compañías recurran a metodologías tan similares. Para éstas hay una gran literatura, muchos cursos y seminarios, sin mencionar diversos artículos de prensa y revistas especializadas de negocios inundados de sugerencias.

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Los motivos por los cuales a algunas firmas les da resultado y a otras no tanto es que ajustaron su metodología a su dinámica política y social. Es decir, supieron entender que en toda agrupación, sin importar tamaño o nacionalidad, los conflictos de intereses entre los distintos participantes tienen causas y magnitudes diversas. Supieron manejar el problema político de manera adecuada para lograr al final una alineación de objetivos.

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El enfrentamiento de intereses es el pan nuestro de cada día. Sobre todo en situaciones de incertidumbre, es inherente a cualquier organización. Lo mismo en el negocio familiar de la esquina, que en la gran corporación mexicana que exporta sus productos a todo el mundo. Un conflicto del día a día puede surgir, por ejemplo, entre los departamentos de mercadotecnia (que por naturaleza quieren tener más productos para lograr más ventas) y operaciones (inclinados justamente a la inversa: pocos productos para conseguir costos bajos). Es una pugna donde los incentivos y preferencias de cada una de las áreas divergen.

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La solución es llegar a un compromiso entre las partes. Así, por ejemplo, las áreas de mercadotecnia diseñarán productos tomando en cuenta las restricciones naturales de su área de operaciones y viceversa. En este contexto, no tienen nada de malo los ejercicios de planeación estratégica, pues resultan ideales para entender las posiciones de los otros y llegar a resultados de ganar / ganar. Es más, el conflicto de intereses es positivo para la empresa en tanto que estimula el flujo de ideas, que es la base del proceso de mejora continua.

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El demonio de la política
Sin embargo, los problemas nimios tienden a agravarse si no son atendidos a tiempo. Por ejemplo, cuando impera la incertidumbre y se tienen que asignar recursos que por naturaleza son escasos o cuando hay muchos cambios en la estrategia corporativa. Un caso podría ser Bital: el banco desarrolla nuevos servicios ante la entrada de entidades como las Sociedades Financieras de Objeto Limitado (Sofol) en el sector inmobiliario –por ejemplo, el servicio que denominan Su Casita–; por lo tanto, debe quitar recursos a su Banca de Empresas. Otro ejemplo: una agrupación de bienes de consumo como Sabritas, de PepsiCo, requiere nuevas formas de distribución ante el crecimiento del canal del autoservicio frente al tradicional changarro de la esquina. En ambas situaciones, el común denominador es la reasignación de recursos humanos, financieros y tecnológicos a nuevas actividades o negocios. Nada fácil, porque unos ganan y otros pierden. Y los perjudicados harán lo posible por mantener su posición.

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Podríamos decir que por eso existe un director general: para estimular y controlar el proceso de la sana confrontación. Pero no siempre es así: si bien dispone de autoridad formal, su poder se encuentra disperso en la organización. Es decir, la persona que está frente al cliente es más poderosa que el director general. Tiene la información y el conocimiento necesario y lo puede usar a su antojo, ya sea ocultando datos, blofeando, no cooperando con otras áreas a pesar de haberse comprometido, etcétera. En este escenario hipotético no es racional para nadie colaborar con el otro, porque hacerlo propicia que éste gane y yo pierda. Y como no quiero perder, no contribuyo… y que se amuele la empresa. (Algo similar ha de estar pasando en firmas que saben que van a ser vendidas a terceros, como las aerolíneas.)

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Todo esto no es más que política pura. Como todo proceso de esta índole, las diversas áreas de la corporación pretenderán influir en la toma de decisiones. Lo más sencillo es que oculten información. Pero también pueden formar coaliciones con otros departamentos asegurando cierta reciprocidad en el futuro; es decir: “hoy por ti mañana por mí”, y entonces, cada quién se dedica, como dicen por ahí, “a llevar agua a su molino”. Ese es uno de los mayores problemas cuando la acción de una compañía en el mercado de valores empieza a caer.

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Toma el poder
Los directores generales deben tener un entendimiento profundo de los motivos e intereses de cada uno de los distintos participantes, de los factores que determinan su posición respecto a ciertas estrategias o líneas de acción, y las principales fuentes de poder que tienen para influir una decisión en su beneficio. Sólo mediante este análisis se pueden generar estrategias que fortalezcan las expectativas de cooperación entre las personas en beneficio de la corporación.

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Las personas se ponen la camiseta cuando el otro se la pone, y en esto el director general tiene un papel clave que sobrepasa las metodologías tradicionales de “planeación estratégica”. Desgraciadamente, si éstas no son bien utilizadas sólo agravarán el problema.

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Dicho de otra forma: los directivos más exitosos son quienes entienden esta dinámica de poder y política. Saben qué mueve a la gente, identifican sus fuentes de poder, conocen sus intereses y necesidades, sus incentivos y preferencias. Con toda esta información, diseñan estrategias para alinear los intereses de los distintos grupos, recurriendo –en casos extremos– al poder máximo de obligar a la gente.

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Chester Barnard, en su libro clásico The Functions of the Executive (1938), enfatiza que la función principal del director general es entender la dinámica de los conflictos y diseñar estrategias para que las áreas del negocio y las personas cooperen. Carlos Eduardo Represas, director en jefe de Nestlé para las Américas, comenta que este pensamiento pone el acento en que el CEO debe concentrar esfuerzos en los fundamentos de toda la organización –personas, productos, marcas– no en analizar modas pasajeras para adoptar el último grito en términos de modelo de negocio. Para Barnard, el papel primordial del director general es generar confianza y entusiasmo –imbuidos en la cultura y valores– con el fin de que los individuos estén dispuestos a sacrificarse en beneficio de la agrupación. Es decir, a ponerse la camiseta.

-* Javier Chávez-Ruiz es PH. D. en business economics. Ha sido decano de la Escuela de Negocios del ITAM. e-mail: javier.chavez-ruiz@atkearney.com .