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Nuestras Historias

Taqueros a las aulas

El Fogoncito aumentó 10% sus ventas sólo con retener y capacitar al personal.

El periódico es el último recurso para anunciar vacantes en El Fogoncito. -La franquicia de tacos ya no solicita meseros a pesar de que abre cuatro -unidades nuevas al año y cada una genera 20 plazas de empleo. La cadena de -restaurantes descubrió una nueva forma de contratar taqueros, meseros y -cantineros.

- “Es un error solicitar a una persona que sepa hacer algo en lugar de buscar -alguien que lo quiera hacer”, explica Carlos Roberts, dueño de la franquicia. -Ahora El Fogoncito busca a sus nuevos colaboradores a través de sus propios -empleados.

- “Existe un mito de no contratar parientes, pero si el colaborador es -profesional, seguramente en su familia habrá más personas confiables”, -declara Roberts.

- Este cambio en las contrataciones ocurrió en 2003, como respuesta a un -periodo en el que las finanzas de la empresa “estaban pasando aceite”. En -ese tiempo, los ingresos de los restaurantes cayeron 25% contra el total del -año anterior.

- La amenaza era peor al ver que 6,000 restaurantes mexicanos cerraron y como -consecuencia fueron eliminados 5,000 empleos.

- “Fue un año muy difícil”, recuerda Roberts. Esto lo hizo pensar en una -nueva estrategia de negocio que redujera los costos operativos y aumentara las -utilidades.

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- Un estudio de Deloitte&Touche, en 2003, reveló que las dificultades -financieras de las taquerías tenían un origen: el exceso de rotación de -personal. Los puestos de meseros, taqueros y cantineros se renovaban, por lo -menos, una vez al mes. Pero la mayor rotación se daba en el área de limpieza. -Un puesto de lavaloza podía ocuparse hasta por cuatro personas distintas en 30 -días.

- “Los meseros y la gente de limpieza nos dieron mucha lata. Llegaban una -semana o tres días y se iban”, cuenta Ivonne Ramos, gerente de Desarrollo -Humano de la empresa.

- La consultora otorgó un índice de rotación de 110% a las taquerías y esto -costaba más de 3% de los ingresos, por las inversiones en capacitación y -selección de personal. El otro gasto oculto era que la rotación de empleados -provocaba la pérdida constante de clientes.

- “Nada hay más caro que atraer nuevos clientes”, declara Roberts, de su -aprendizaje. Y es que para dar calidad en el servicio, hay que abatir la -rotación. Empleados leales generan clientes satisfechos que regresarán al -restaurante.

- Sin embargo, no era fácil retener a meseros, cantineros y taqueros. “En -los restaurantes, la gente tiene bajo nivel académico y cuando llegan intuyen -que no tienen aspiraciones ni alternativas de crecimiento, por eso se van”, -explica Sergio Delgadillo, director de consultoría en Recursos Humanos de Grupo -Cuadrivium.

- Con ayuda del IPADE, Roberts descubrió que el esquema de trabajo estaba mal -diseñado porque era muy rígido. “Les dices qué tienen que hacer, cómo -hacer las cosas y luego los andas regañando”, confiesa el propietario de 24 -franquicias.

- Roberts opina que en muchos restaurantes hay un círculo vicioso, porque los -clientes descubren que la gente que los atiende no toma decisiones y todo lo -preguntan al supervisor. Quedan insatisfechos con el servicio y nunca más -regresan. Por eso necesitan atraer nuevos clientes.

- Delgadillo también critica que una mala selección y un entrenamiento -mínimo, se traducen en aburrimiento de los empleados, una mala actitud hacia el -cliente, alta rotación y por lo tanto, un bajo margen de utilidades.

- El sueldo de un mesero también es un factor que lo desanima. En promedio, un -mesero gana $3,055 pesos mensuales y apenas se sitúa por arriba de las -ocupaciones con peor remuneración, de acuerdo con Observatorio Laboral, una -página del gobierno federal.

- Un remedio con perejil
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Pocos de los candidatos tienen primaria o secundaria concluida. La misma -agencia del gobierno estima que sólo 40% de los meseros concluyeron la -secundaria.

- “Muchos dicen tener la secundaria, pero si les pides el certificado de -estudios, te dan mil excusas”, relata Roberts.

- A partir de esto, El Fogoncito firmó convenios con el Instituto Nacional de -Educación para los Adultos (INEA) para que los empleados concluyeran primaria y -secundaria.

- A los gerentes, les exigen cursar programas de iniciación social en la -Unión Social de Empresarios de México, con el fin de que tengan buen trato con -los subordinados.

- También les dan cursos para mejorar la puntualidad y el compromiso o para -crear conciencia acerca de problemas como alcoholismo, violencia intrafamiliar y -drogadicción. “Son cursos de superación humana que les ayudan a ser mejores -individuos y por lo tanto, mejores colaboradores”, manifiesta el entrevistado.

- Mientras que ISO 9000 exige 40 horas de capacitación al año, El Fogoncito -impartió 60 horas de clases en sus aulas. “Nuestra meta es llegar a 72 horas”, -adelanta el hombre que heredó la empresa familiar.

- La estructura de personal también cambió. Todas las actividades de Recursos -humanos las mandaron al departamento de Administración y crearon una dirección -de Desarrollo Humano. En los restaurantes, también remodelaron los baños y -crearon áreas de descanso, e incluso, dormitorios para el personal que dobla -turnos y vive muy lejos. El programa ya tuvo resultados. El Fogoncito disminuyó -la rotación a un nivel de 35% y sus ventas han crecido 10% en los últimos dos -años.

- “Creamos un círculo virtuoso”, declara orgulloso Carlos Roberts. La -gente toma decisiones para diseñar su puesto de trabajo y así evitan el -disgusto de los clientes cuando expresan un problema o necesidad.

- Clientes satisfechos regresan y el margen de utilidades de la compañía -llegó a 14% de los ingresos en 2004.

- “Si a un colaborador le enseñas que tu interés no es monetario, porque te -importa como individuo, la gente se pone la camiseta y aunque los competidores -les ofrezcan trabajo, ellos no se van”, concluye Roberts.

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