Televisa, domada por la competencia
Hoy, ante las últimas decisiones tomadas por Grupo Televisa, es pertinente revisar su real dimensión considerando tanto sus proyectos inmediatos como la estrategia a largo plazo. Este consorcio, sin duda, sigue siendo un gigante, pero, ¿eso implica que es una gran compañía, o sólo una compañía grande? Sutil diferencia.
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Los hechos parecieran revelar que sufre, con toda intensidad, la sacudida que le hace apenas espabilarse del típico letargo en el que suelen sumirse los monopolios. Porque en efecto, el cuento se repite: cuando el dinosaurio despertó, la competencia ya estaba ahí.
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El arribo de más de un competidor en el rubro más sensible para Televisa, la televisión (abierta y de paga, donde se enfrenta nacional y respectivamente con Televisión Azteca y Multivisión), alcanzó a coincidir, además, con la más reciente crisis económica mexicana, cuyo coletazo no pudo ser esquivado por la compañía. En otras palabras: al tiempo de que disminuyeron durante el último bienio los presupuestos en términos reales de los grandes clientes que se anunciaban en los medios propiedad de Televisa —porque la publicidad sigue siendo, en efecto, su principal fuente de ingresos—, los competidores de ésta crecieron o empezaron a consolidarse.
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Este escenario resultó inédito para una empresa que quizá había olvidado su origen, ocurrido en un ambiente de plena competencia. Recuérdese que partiendo de una experiencia radiofónica —abanderada por la mítica XEW—, Televisión Vía Satélite (Televisa) nació en 1974 fruto de la fusión de Telesistema Mexicano (con sus canales 2, 4 y 5, herencia de Emilio Azcárraga Vidaurreta) con su rival Televisión Independiente de México (el Canal 8, hoy 9, en ese entonces de Bernardo Garza Sada, cabeza de Grupo Alfa). Existía, además, XHDF Canal 13, que operaba Francisco Aguirre (fundador de Grupo Radio Centro), emisora que pasaría después a manos gubernamentales.
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Ya como Televisa, y en manos de su actual mandamás, Emilio Azcárraga Milmo, la plataforma multimedios de la empresa se consolidó con el transcurso de los años, y no sólo al interior de México, sino con participación en el extranjero vía cadenas televisivas en Estados Unidos (hoy Univision Network, de la que conserva 25% del capital) y Sudamérica (la chilena Megavisión, con 49% de las acciones). En la década de los 80 su influencia justificaba la aparición de libros como -Televisa, el Quinto Poder. Se decía que, en la práctica, representaba un poder diferente de los tres constitucionales y un supuesto “cuarto”, apodo del periodismo. En éste y otros textos se delineaba la manera como Televisa extendía su influencia, ya de por sí abrumadora, en materia de medios de difusión.
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Hay voces que ahora, ante las transformaciones del consorcio (es cosa de semanas o escasos meses que retire su participación de varias empresas como SkyTel, Vendor, PanAmSat y Cablevisión) y algunos descalabros pasados (por ejemplo, el diario deportivo -The National, el telemercadeo de CVC, el Canal Cultural 9, o su retirada a fines de 1994 de la Compañía Peruana de Radiodifusión), desacreditan a ese presunto “quinto poder”. En todo caso, puntualizan, Televisa ya se ve obligado a compartirlo.
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La firma, sin embargo, dice reenfocarse en las áreas que considera estratégicas, y que son de muchos conocidas: televisión (donde si bien descarta a una alicaída Cablevisión —sistema fagocitado por MVS Multivisión—, redobla esfuerzos en sus cadenas mexicanas y estadounidenses, y desde luego en el proyecto de televisión digital Sky), radio, revistas, periódico -(Ovaciones), inmuebles idóneos para espectáculos y diversiones, equipos y estadios deportivos, disqueras, producción y distribución cinematográfica, doblaje de series, postproducción de comerciales, fabricación y reproducción de videocasetes, un museo de arte contemporáneo (además de restaurantes y bienes raíces), más un larguísimo etcétera que hoy excluye a las empresas de radiolocalización (paging), publicidad exterior y satelitales citadas líneas arriba —de las cuales, según los planes de la empresa, buscará deslindarse en el transcurso de 1997.
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Controlar el ocio de los mexicanos (y de otros países donde se habla castellano) es la consigna que alguna vez pudo plantearse Azcárraga, hasta hace no mucho el hombre más rico de México, quien por su estilo polémico y agresividad en los negocios se ganó el mote de “el Tigre”. No obstante, el sueño de Azcárraga de convertirse en una versión mexicana del -Citizen Kane —ficción aspiracional de todos los amos de los medios—, deberá, por fuerza, ser mucho más moderado en vista del nuevo entorno.
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Todo al entretenimiento (y al DTH)
-“Evidentemente Televisa, al igual que todas las empresas mexicanas, ha tenido que operar en una realidad distinta”, explica a esta revista Guillermo Cañedo White, vicepresidente de Finanzas Corporativas, señalado junto a Emilio Azcárraga Jean y Miguel Alemán Magnani como uno de los tres hombres más poderosos de Televisa —después, desde luego, de “el Tigre”.
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“Eso en parte se debe a la crisis por la que atravesó el país —argumenta— y por la incipiente competencia de televisión que nos ha obligado a hacer ajustes al interior de nuestra compañía. Siento que Televisa ha reaccionado con tremenda velocidad, atendiendo a condiciones que no se habían dado en décadas. Somos una empresa más adelgazada, más eficiente, mucho más enfocada a nuestro negocio, que es la producción de entretenimiento. Contamos con una estructura financiera muy sana y, como se puede comprobar por los resultados del Plan Francés que apenas revelamos, aún gozamos de una gran popularidad entre los anunciantes.”
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El directivo hace alusión a los $5,685 millones de pesos que la empresa logró acumular hasta el 15 de noviembre pasado en depósitos para el Plan Francés, mismo que correrá durante 1997 (frente a los poco más de $4,024 millones acumulados hasta noviembre de 1995; es decir, un aumento de 9.5% en términos reales para 1997).
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Expertos ajenos a Televisa señalan que, siendo la televisión abierta (canales 2, 4, 5 y 9) el medio que acapara tradicionalmente la mayor parte de las ventas del consorcio —cerca de 65% de las mismas—, el monto imputable a ese medio sería cercano a $3,700 millones de pesos, repartiéndose el restante 35% de las ventas entre los otros giros de la compañía.
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Estas cifras cobran significado al comparar las ventas alcanzadas por el competidor nacional más cercano, Televisión Azteca, mismas que revelan que ya no es insignificante la diferencia frente a la empresa de Azcárraga Milmo. Según Gustavo Guzmán Sepúlveda, vicepresidente de Ventas de la joven televisora, “este año vendimos, con los canales 7 y 13, casi $1,500 millones de pesos, una muy buena cifra que crecerá porque hoy mismo (fines de noviembre) seguimos vendiendo publicidad para los últimos días del año. Las condiciones para 1997 serán por lógica diferentes, mejores, debido a que la confianza es mayor y los anunciantes van más por el riesgo”.
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Televisión Azteca estima para 1997 un incremento de 20% nominal en el presupuesto total que se destinará a televisión abierta en México, mercado que según sus cálculos representará alrededor de $8,300 millones de pesos en total.
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Cañedo, conocedor de esta situación, insiste categórico: “Televisa se está reenfocando en su negocio principal. Por eso la compañía ha vendido y está en proceso de terminar de vender todos aquellos activos que consideramos no estratégicos, a fin de concentrarnos en la producción de entretenimiento y en un solo activo en particular: el -Direct to Home (DTH)”.
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Este prioritario proyecto, ya se dijo, es Sky. En él participan, junto a Televisa, News Corp, TeleCommunications Inc, Globo Comunicaçoes y el grupo mexicano —antes competidor— Medcom (aliado con la firma estadounidense Echostar y con soporte tecnológico de Scientific Atlanta). Televisa, al tiempo, se alió con Televisión Española para desarrollar señales, programación y servicios para diversos mercados. Todo lo anterior le significa a la empresa una inversión de $180 millones de dólares para lo que Cañedo llama “la alianza del continente americano” y $120 millones más para la “plataforma ibérica”, que incluye a España y Portugal.
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Es decir, en la ruleta de los nuevos medios de difusión, esta apuesta de Televisa podía ser calificada de muchos modos, menos de timorata.
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“Al contrario, vamos con todo —exclama Cañedo—. El DTH es considerado por nosotros como -el proyecto de la compañía a futuro. Consideramos, incluso, que en un periodo de ocho a 10 años el 50% de los ingresos de la compañía deberán provenir de actividades relacionadas con Sky, sea como dueños de la plataforma de distribución, proveedores de canales o por concepto de pago por evento”.
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Para este propósito Televisa cuenta —por si fuera necesario, y quizá lo ha sido— con un as bajo la manga: el senador por Veracruz, Miguel Alemán Velasco (padre de Alemán Magnani, cuya participación en el consorcio es de 14%), es a su vez presidente de la Comisión de Comunicaciones y Transporte del Senado de la República, por lo que participó en la redacción de la nueva Ley Federal de Telecomunicaciones (que regulará el proceso de privatización de los satélites de Telecomm, desde donde Sky operará en México). Alemán Velasco, cuya gestión como senador culmina en 1997, podría convertirse en presidente de servicios de DTH de Televisa antes de que finalice su periodo como legislador.
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Porque debe recordarse que Sky no está solo en el universo DTH. Competirá contra otro trabuco regional: la alianza llamada Galaxy Latin América, abanderada por DirecTV, del gigante Hughes Communications (filial de General Motors, a la sazón comprador de PanAmSat, sistema satelital del cual Televisa poseía un 40.4% accionario) y las empresas latinoamericanas Multivisión, TV Abril y Grupo Cisneros.
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Sky y DirecTV —que prometen una obesa oferta de canales de video y audio— le apuestan, a su vez, a un aumento sostenido en la capacidad consumidora de una población que durante varios años, simplemente, sólo ha conocido groseras crisis económicas.
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Expertos internacionales en medios de difusión opinan que ciertamente, para observar los beneficios y resultados reales de los sistemas DTH, el siglo XXI deberá empezar a sumar años. En esa primera etapa de la implantación del servicio, si bien las grandes utilidades brillarán por su ausencia, a quien le tiemble la mano para liberar inversiones (con las que se amarren contratos tecnológicos, de programación y para financiar a usuarios del servicio) ya podrá ir escribiendo su epitafio.
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Se hacía grandote, se hacía chiquito...
-Un analista de prestigiada correduría estadounidense que sigue los pasos de Televisa, comentó a este medio que la reducción del tamaño de la compañía no debe interpretarse como un adelgazamiento o un reposicionamiento voluntario: “La empresa —dijo— se replegó en muchos negocios porque no pudo sostenerlos. Televisa regresó a sus fuentes primordiales, pero no porque así lo hubiera planeado”.
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Cañedo, ante esos comentarios, reacciona: “No hemos empequeñecido; por el contrario, somos más competitivos y agresivos que nunca en una batalla que hemos venido dando desde hace muchísimos años, y que hoy es mucho más significativa”.
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Pero, ciertamente, por lo menos en cuanto al tamaño de su nómina, Televisa sí se redujo. Desarrolla, desde junio de 1994, un programa de adelgazamiento. A la fecha, la planta laboral consta de 20,700 empleados, lo que representa una reducción de 14% desde que empezó su -downsizing.
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Mayor productividad, aunada a una urgente reducción de costos, fueron los pretextos esgrimidos por la empresa para justificar los recortes, que impactaron fuertemente a inicios de 1995, sobre todo en su división de publicaciones. Aunque los despidos no han cesado, la plantilla laboral no manifiesta las bajas sensibles de antaño debido, sin duda, al advenimiento de los nuevos negocios en DTH y la compra de la estación estadounidense de televisión Bay City (afiliada a la cadena Fox, de Rupert Murdoch, dueño de News Corp, socio de Televisa).
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Víctor M. Ortiz Niño, director de Análisis Bursátil de Bursamétrica Management, opina a la luz de lo anterior que “no existen visos de empequeñecimiento ni muchos menos descalabro de Televisa; antes bien, sus movimientos se inscriben en una evidente recomposición general de los medios de comunicación. Aunque efectivamente Grupo Televisa atraviesa por una situación difícil (cerró el periodo enero-septiembre de 1996 con una pérdida acumulada de $726.1 millones de pesos), si observamos los resultados obtenidos a través del último año, las pérdidas de la empresa, paulatinamente, han sido menores”.
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Hace hincapié, sin embargo, en el hecho de que la empresa está fuertemente apalancada. “La situación que vive el grupo —agrega Ortiz— es resultado de ello. Para que su relación activo-pasivo pueda considerarse sana, la proporción debería ser 55-45, respectivamente, y no 40-60 como la que presenta la controladora. Reflejo de lo anterior es su alto costo integral de financiamiento.” Según el analista, si bien este rubro no le había provocado costos adicionales a Televisa, a partir de septiembre de 1995 la situación se revirtió. “Hoy el corporativo presenta costos, debido a que crecieron los niveles de deuda, tanto en moneda nacional como extranjera.”
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Endeudada, pero sólida
-Cañedo admite que ese costo integral de financiamiento (por la deuda adquirida con Banamex hace un par de años, por $3,400 millones de pesos nominales) venía representando un peligroso pantano para las arcas de Televisa.
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“Ese fue a lo largo de todo este año el motivo por el cual nuestra compañía acarreó pérdidas netas. Pero ese rubro acaba de ser solucionado (a mediados de noviembre) con la reestructuración del crédito con Banamex. La tasa efectiva, que era de 34%, fue sustituida con un crédito en dólares (...) que está garantizado con acciones de PanAmSat, mismo que se pagará con los recursos de la venta de esta empresa.”
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Cañedo asegura que el costo de la operación con Banamex bajó de 34% a una tasa de interés flotante LIBOR de tres meses más 0.45% (hoy 5.95% anual). Gracias a los movimientos financieros de la empresa, el ejecutivo concluye que “dentro de muy poquito tiempo la única deuda que tendrá Televisa ascenderá a sólo $800 millones de dólares”.
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Xavier von Bertrab Mestre, responsable de las relaciones bursátiles de Televisa, puntualiza sobre los montos que su empresa obtendrá por la operación de PanAmSat, misma que les permitió la renegociación de su deuda, calificada por algunos como “espectacular”: “La operación está valuada en $1,200 millones de dólares y está dividida en tres: la primera porción que recibiremos del comprador Hughes constará de $600 millones de dólares en efectivo; en una segunda parte recibiremos $225 millones por concepto de unas opciones que tenía PanAmSat para DTH. La tercera es que por el momento nos quedamos con 8.5% de la nueva compañía Hughes-PanAmSat, porcentaje que tiene un valor de $375 millones de dólares”.
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La intención de Televisa es hacer líquido ese 8.5%, ya sea obteniendo su correspondiente en efectivo o buscando un crédito garantizado por ese porcentaje accionario.
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Bajo el microscopio de la correduría extranjera aludida párrafos arriba, algunas de la decisiones tomadas por el grupo merecerían ser calificadas, a la luz de las actuales circunstancias, como equivocadas. “El préstamo solicitado por Televisa a Banamex fue, principalmente, para que Emilio Azcárraga comprara una participación accionaría que le diera el control absoluto. Visto ahora fue un mal negocio, pues compró a $45-$50 dólares la acción (ADRs); o sea, más del doble de lo que pagaría ahora”.
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Sin embargo, opina el analista, no todas las estrategias fueron erróneas. A principios del pasado octubre, la empresa anunció la llegada de $190 millones de dólares en efectivo por concepto de pago de cuentas por cobrar y financiamientos otorgados, a través de la oferta pública primaria y de la reorganización que efectuó Univision, la cadena en Estados Unidos. Además, opina, “PanAmSat fue un excelente negocio: lo vendió al triple de lo que le costó”.
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Por lo que respecta al mercado accionario, Ortiz, de Bursamétrica, señala que si el inversionista tiene una visión patrimonial y no especulativa, la compra de títulos de Grupo Televisa es recomendada: “En términos de utilidad la empresa puede recuperarse en un año. Pero sería difícil, por lo tanto, especular, dadas las condiciones actuales de la compañía”.
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Siguiendo esta línea, el analista extranjero calcula que los ADRs del corporativo tendrían que llegar a $35 dólares por título. “Por ello es bueno comprar y esperar a que alcancen ese precio para vender. Si la economía nacional lo permite, no hay por qué esperar menos de esta empresa.”
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Ambos expertos, después de revisar las tripas financieras del corporativo con ojo clínico, coinciden en calificar a Grupo Televisa como una institución sencillamente “sólida”.
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Hay un trono a heredar...
-A pesar de lo mucho o poco que se pueda concluir a través de las grandes cifras de Televisa, la realidad es que, según quienes la conocen desde dentro, esta es una empresa que no puede entenderse a cabalidad si no se consideran los intereses de sus cúpulas y sus ligas consanguíneas. Esto configura un ámbito hermético donde son tomadas las decisiones más importantes del grupo.
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Por ello no es disparatado afirmar (y el consorcio no se ha preocupado por desmentirlo) que Televisa es, en sí mismo, un reino con todas las de la ley: tiene un monarca, si bien poderoso, ya septuagenario; un príncipe heredero, por el contrario, aún demasiado joven; una corte numerosa, donde lo mismo hay parientes de la monarquía como ajenos a ella, pero con ambiciones legítimas —¿o no?—. Todo ello da como resultado lo inevitable: intrigas palaciegas que bien podrían dar pie a varias telenovelas de 36 puntos de -rating.
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“El señor Azcárraga aún es ‘el Tigre’ y lo seguirá siendo —dice Gustavo Guzmán, de Televisión Azteca, en una actitud demasiado diplomática—. Es alguien muy respetable para hacer negocios, con o sin monopolio, porque en Pakistán sus telenovelas compiten contra las de todo el mundo, y en Estados Unidos tampoco está precisamente sin competencia. Es un señor que ojalá logre resolver, con dos o tres personas clave, el margen generacional que existe en su compañía, porque siento que eso es lo que está fallando. Habría sido recomendable para Televisa que hubiera una generación en medio de -Emilito Azcárraga, de Miguelito Alemán y de Guillermo Cañedo -White.”
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Ciertamente las cabezas de Televisa, considerando sólo su edad, aún están tiernas. Las vicepresidencias ejecutivas de Operaciones (Azcárraga Jean) y de Imagen y Desarrollo Tecnológico (Alemán Magnani) están en manos de personas con menos de 30 años. Cañedo White, vicepresidente ejecutivo de Finanzas y Planeación Corporativa, es todo un veterano: ronda los 36 años. Debajo de ellos se despliega todo un aparato casi burocrático: desde Rafael de Haro (vicepresidente ejecutivo de Ventas) hasta presidentes de división (como Ricardo Rocha, Jacobo Zabludovsky, Laura Laviada, Guillermo Santiago, etcétera), y decenas de vicepresidentes, más otros cientos de directores.
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Cañedo atina a describir, ciertamente de manera muy corporativa, el modo como siente que se maneja la empresa en la cual él mismo es cuadro cupular: “Televisa, que en efecto era una compañía familiar, comenzó un proceso de institucionalización en 1991 —cuando se hizo pública—. A partir de que en 1993 decidió licitarse oficialmente en el New York Stock Exchange, la empresa inició un segundo gran proceso de reestructuración que aún está en proceso y ha logrado resultados impresionantes”.
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Hay quien afirma que la inclusión reciente de Manuel Rubiralta (ex director general regional de Pepsico hasta hace escasos meses) en el esquema de Televisa, bajo un poco rimbombante cargo mercadotécnico, podría ser una cuña —si bien no del mismo palo— que con su experiencia apriete para lograr hacer la transición generacional menos traumática.
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Raúl Archundia Valero, actual director comercial de CNI Canal 40, fue uno de los responsables de las ventas y promociones de Televisa de 1972 a 1995. Su experiencia es aquilatable debido a que trabajó en Televisa desde su fundación, siendo actor y testigo de su desarrollo hasta nuestros días. Según Archundia, “la gente que está en la parte comercial trabajó conmigo, como Rafael de Haro, actual vicepresidente de Ventas y pieza influyente en el esquema actual. Como él, hay otros muchachos que han crecido en el seno de Televisa, desde que esta empresa era ‘todopoderosa’. Los que manejábamos aspectos importantes del negocio (como Álvaro Bauer y Ricardo Quintero) habíamos tenido experiencia externa y sabíamos lo que era la competencia.
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“Pero amigos míos, como De Haro, nacieron en el poder; para fortuna de -Emilito Azcárraga Jean y Miguelito Alemán Magnani, desde siempre han crecido en el poder, bajo la sombrilla del monopolio de audiencia. Gente que ya no está en la empresa como Othón Vélez o Fernando Díez Barroso, que habían crecido con la empresa, vigilaban día a día los -ratings, hacían ajustes, apachurraban a la competencia.”
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Según él, aunque “el Tigre” sigue siendo “el Tigre”, ya no acostumbra, como antaño, “estar diario en las oficinas; antes, incluso desde su lugar de vacaciones, ordenaba, planeaba. Pero Azcárraga Milmo tiene la edad de la XEW; tiene, por lo tanto, que cuidar su salud y, por qué no, disfrutar el dinero que ha hecho. Tiene que dejar que su hijo se encargue de un negocio que seguirá siendo grande y bueno. Habrá tropiezos, pero le dará oportunidad a su hijo de que la riegue... y la recoja. El cambio generacional ya empezó. Los hijos ya están ahí, y no son unos niños: tienen más de 25 años. Así es la vida”.
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Sería iluso no decir que la batallas intestinas en los altos mandos de Televisa, si bien sordas, no han sido menos intensas. La familia Azcárraga, junto con los demás accionistas, velará por que las posibles pugnas no comprometan los resultados del corporativo, ni sus planes estratégicos a futuro.
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El porvenir de “la compañía de medios de comunicación más grande en el mundo de habla hispana, y una de las líderes en el mercado internacional de entretenimiento”, como gusta autodenominarse, dependerá en mucho de la visión a largo plazo que logren imprimir a sus negocios los herederos del imperio que, si bien no pudo ser lo formidable que su sultán imaginó algún día, no abandonará la selva en la que ha depredado durante años: la del entretenimiento masivo.