Temor al <i>feedback</i>
A nadie le gustan las revisiones del desempeño. A los subordinados les aterroriza la idea de no escuchar sino críticas. Por su parte, los jefes piensan que quienes reportan a ellos de manera directa responderán hasta a las críticas más leves con tácticas obstruccionistas, enojo o llanto. ¿El resultado? Todos se muestran discretos y dicen lo menos posible. Lo cual es algo desafortunado, porque casi todas las personas necesitan ayuda para determinar cómo pueden mejorar su trabajo y progresar en su carrera.
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Este temor a la retroalimentación no se presenta solamente durante las revisiones anuales. Por lo menos la mitad de los ejecutivos con los que hemos trabajado nunca la piden. Muchos esperan lo peor: discusiones acaloradas, demandas imposibles e incluso amenazas de despedido. De manera que, en lugar de buscar retroalimentación, las personas rehuyen la verdad y sigue tratando de adivinar qué piensan sus jefes.
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Con frecuencia, los temores y suposiciones acerca de esta práctica se manifiestan en comportamientos psicológicos de mala adaptación, tales como diferir las cosas, negación, cavilación, celos y sabotaje de sí mismo. Pero hay esperanzas. Quienes aprenden a avenirse a la retroalimentación pueden librarse de viejos patrones de comportamiento, a admitir sus emociones negativas, replantearse el temor y la crítica de manera constructiva, desarrollar metas realistas, crear sistemas de apoyo y, de paso, premiarse por los logros obtenidos.
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El temor mismo
Es obvio que algunos gerentes tienen excelentes relaciones con sus jefes. Reciben retroalimentación de manera regular y actúan en conformidad, de manera que mejoran su desempeño y sus perspectivas de ascenso. Pero son la minoría. En casi todas las compañías, lo habitual es que el proceso se realice mediante superficiales evaluaciones de desempeño, en las que los empleados se enteran de un próximo aumento, y casi nada más.
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Las personas rehuyen la retroalimentación porque les desagrada que las critiquen, así de sencillo. Muchas veces la amenaza misma de una crítica nos lleva a la práctica de comportamientos destructivos de mala adaptación, que afectan negativamente no sólo el trabajo sino la salud general de la organización.
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Estos son algunos ejemplos de tales comportamientos:
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DIFERIR. Aplazamos hacer las cosas –usualmente de manera inconsciente– cuando nos sentimos incapaces o insatisfechos con respecto a una situación. Este acto contiene elementos de hostilidad o enojo.
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Ejemplo de ello es José, un especialista en computación extremadamente capaz de una empresa de tecnología. Aunque en la compañía todos apreciaban su capacidad, él sentía que algo estaba mal. En lugar de valorar su desempeño y pedir retroalimentación, comenzó a preocuparse por detalles nimios de sus proyectos, jugar solitario en la PC y retrasarse en las fechas de entrega de trabajo. En su revisión anual preguntó a su jefe por un ascenso, pero su continuo incumplimiento le costó una promoción.
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NEGACIÓN. Estamos en esta situación cuando no podemos enfrentar la realidad o dejamos de reconocer las consecuencias de nuestros actos. La negación es una respuesta inconsciente.
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Ángela, una gerente de nivel medio de una consultora, se dejó llevar a un estado de negación cuando el ascenso que esperaba nunca llegó. Sus superiores le dijeron que su desempeño no había sido tan bueno como esperaban. Cada vez que trataba de corregir sus problemas de desempeño, sus superiores masculinos la rechazaban con una nueva serie de excusas. El hecho era que, por sexistas, no tenían intención alguna de ascenderla. La aceptación de eso hubiera sido suficiente para que Ángela dejará la firma, pero prefirió la negación: en vez de reconocer que estaba sin salida, no hizo nada y siguió en su trabajo insatisfecha.
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CAVILACIÓN. Esta es una poderosa respuesta emocional, que asume la forma de preocupación mórbida y de una sensación de presentimiento. Enfrentados a situaciones que se sienten incapaces de dominar, quienes cavilan caen en la pasividad, la parálisis y el aislamiento.
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Adrián, un gerente de capacitación, caviló cuando su jefe estableció varias metas más ambiciosas para él. Concluyó que no podía alcanzarlas y, en vez de hablar sobre ello, se dejó dominar por una gran infelicidad y se alejó de sus colegas. Ellos, a su vez, vieron esta actitud como un desaire y comenzaron a ignorarlo. Cuanto más lo evitaban más caviloso se volvía. Al cabo de seis meses no alcanzó ninguna de sus metas, sus nuevos proyectos fueron asignados a otras personas y su trabajo estaba en peligro.
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CELOS. Compararnos con otros es un comportamiento normal, pero se transforma en mala adaptación cuando se basa en sospechas de rivalidad, envidia o sentido de posesión. Envidiar es una manera de debilitarse.
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Leslie, vicepresidenta de una firma de relaciones públicas, cayó en la trampa de los celos cuando, durante una junta, su jefe comentó que una de sus colegas había preparado para un cliente un reporte excelente. Comenzó a compararse con ella y a escuchar atentamente los comentarios que hacía su superior durante las juntas, así como a notar sus sonrisas y asentimientos cuando hablaba. Como sentía que nunca podría ascender al nivel de su colega, perdió todo el entusiasmo por su trabajo y al tiempo renunció.
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AUTOSABOTAJE. Actitud muy frecuente y generalmente inconsciente.
Nancy no lograba atender más de dos proyectos a la vez. Durante su revisión, resintió la retroalimentación de su jefe de que necesitaba mejorar su capacidad para desempeñar varias tareas simultáneas. Un día hizo accidentalmente un comentario desagradable sobre él. Este lo supo y comenzó a buscar la manera de deshacerse de ella. A la larga, cuando fue despedida, sus sentimientos íntimos de falta de mérito fueron validados.
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Estos y otros comportamientos de mala adaptación son parte de un círculo. En efecto, con no poca frecuencia los empleados que reciben retroalimentación negativa maldicen en privado a los supervisores. De manera que no es de extrañar que éstos sean renuentes a darla. Pero cuando no se frenan los temores imaginados y reales de los empleados, el entorno de trabajo se hace disfuncional, si no realmente venenoso.
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Secretos de un buen feedback
La retroalimentación proactiva consiste en cuatro pasos prácticos: autovaloración, retroalimentación externa, absorción de la misma y actuar con vistas al cambio. La siguiente historia ilustra este proceso.
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Durante tres años Roberto había ocupado su puesto y sentía que se encontraba en un vacío de retroalimentación. Una vez al año, hacia finales de diciembre, Jorge –el hosco y evasivo CEO al que reportaba– lo llamaba a su oficina, le decía que había estado haciendo un buen trabajo, le anunciaba su sueldo para el año siguiente y le daba una pequeña bonificación. Pero este año había tenido que vérselas con asuntos difíciles y necesitaba recibir una verdadera retroalimentación. Él se preguntaba cómo consideraba Jorge su trabajo, con qué aspectos de su desempeño estaba insatisfecho y si tenía pensado mantenerlo en su posición actual.
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1 Autovaloración. Esta puede ser una encomienda difícil, sobre todo cuando no has recibido nunca retroalimentación útil. Determina qué elementos de tu trabajo son los más importantes y recuerda qué retroalimentación informal has recibido de tus compañeros de trabajo y clientes; no únicamente palabras, sino expresiones faciales y silencios.
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2 Retroalimentación externa. Esta es una tarea de dos partes: primero hablar con colegas de confianza para reunir información que apoye o revise la autovaloración. Este ejercicio puede servir como ensayo general para la verdadera entrevista. La segunda: pedir retroalimentación directamente a tu jefe. Esta reunión tiene que manejarse con cuidado, en particular porque la solicitud puede sorprender al superior. Cuando se fija la junta es importante asegurarle al jefe que sus críticas y sugerencias serán escuchadas, apreciadas y que actuará de acuerdo con ellas. También es vital establecer la agenda para la junta y hacer saber al superior que uno tiene tres o cuatro preguntas basadas en su autovaloración y la retroalimentación de otras personas. Durante la reunión, solicita ejemplos y sugerencias específicas de cambio, pero mantente física y emocionalmente neutral respecto a las observaciones que recibas. Fíjate cuidadosamente no sólo en el contenido específico, sino también en el tono y el lenguaje corporal, dado que la retroalimentación puede ser tanto indirecta como directa. Al concluir la junta, da las gracias a tu jefe e indícale que volverás a comunicarte con él con un plan de acción una vez que hayas tenido tiempo de absorber lo que se te dijo.
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3 Absorber el feedback. Es posible que al escuchar retroalimentación crítica experimentes emociones negativas. Es importante que mantengas tus reacciones en reserva hasta que puedas reemplazarlas con respuestas de adaptación positivas.
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4 La acción. Se trata de llegar a conclusiones respecto a la información que has recibido y de proceder en consecuencia.
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¡Gratifícate!
Cuando los ejecutivos buscan retroalimentación y son capaces de manejar adecuadamente las críticas, las organizaciones se benefician. A medida que comienzan a preguntarse sobre su propio desempeño, su trabajo se alinea con las metas de la organización.
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De igual importancia es que el empleo de estas técnicas de adaptación tenga un efecto positivo en la vida privada de cada empleado. Cuando alguien se libera del comportamiento de sumisión automática en respuesta a las emociones, muchas veces descubre que mejoran las relaciones con la familia y los amigos.
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*Jay M. Jackman es psiquiatra y consultor en recursos humanos en Stanford. Myra H. Strober es una economista laboral y profesora en la Facultad de Educación de la misma Universidad.
La traducción es de Julio Galindo Urquiza.