Todo por la tele

La novedad de lo viejo. en Japón, más que en otros países, la psicología de los fundadores de empresas signa fatalmente su desarrollo futuro. Al contrario de Sony, que se preocupa más por las formas y el golpe de efecto –se cuenta que para promover el primer radio de transistores de bolsillo en Estados Unidos, el célebre Akio Morita fue con su sastre para pedirle que le agrandara las bolsas de sus camisas, pues el nuevo radio no cabía en ellas–, el callado y serio Konosuke Matsushita gastó buena parte de su tiempo en estudiar el rol social de la empresa y, a partir de éste, definir y ajustar las estrategias de negocio. Hasta la fecha, gran parte de los empleados de la compañía cantan cada mañana el himno de la compañía y recitan de memoria sus “Principios del éxito”.

- Así, no sorprende que un producto tan tradicional como la televisión sea aún hoy el eje del desarrollo futuro de Panasonic. Pero no se trata de cualquier televisor. Al contrario de las firmas que colocan a la PC como el centro del entretenimiento digital, Panasonic apuesta a los monitores de alta definición –que bajo la marca - Viera unifica todas las pantallas de plasma o de LCD dirigidas al mercado - high-end–, capaces de compartir información con diversos dispositivos –grabadores DVD con disco duro propio, videocámaras y cámaras digitales, sistemas de teatro en casa e incluso teléfonos celulares– a través de las pequeñas tarjetas SD, en cuyo desarrollo Panasonic participó de forma activa y que rápidamente se han convertido en el estándar de facto en la industria, con una participación de casi 50% de los dispositivos.

- Pero el futuro está todavía lejos de llegar a tierras mexicanas. “Nuestra base tradicional de ventas la representan las líneas de televisores tradicionales y los equipos de audio”, dice Kazuya Tajima, consejero y director ejecutivo del Área Comercial de Panasonic de México. Lo que es más: hay un mundo de diferencia entre la manera como Panasonic opera en México y lo que impulsa a mercados como Japón, Europa y Estados Unidos. Allá, la firma apuesta por los avanzados televisores de plasma o de LCD, mientras que en las regiones más pobres la pieza central sigue siendo el viejo televisor de pantalla redonda. Esta línea de monitores representa el grueso de su volumen de ventas (65% de participación); el resto corresponde a los ya no tan nuevos televisores tradicionales de pantalla plana. Algo similar ocurre en el terreno del audio: los equipos MIDI y mini siguen siendo más populares que los marginales equipos micro, de uso personal.

- Quizá por eso en Panasonic de México hablan con tanto entusiasmo de Ricardo Salinas y de sus tiendas Elektra. Tras aclarar que el magnate mexicano voló en su jet privado, acompañado de su familia, para asistir como invitado especial de Matsushita a CEATEC –la principal expo de electrónicos en Asia, celebrada en octubre pasado– y de paso entrevistarse con Nakamura, Tajima menciona su nombre y el de su empresa al menos tres veces durante la entrevista.

- Los años 2001 y 2002 fueron traumáticos para Matsushita Electric Industrial, uno de los conglomerados industriales más poderosos y antiguos de Japón y dueño de una oferta de productos que va desde aparatos de iluminación y electrodomésticos, hasta avanzadas plantas de autogeneración de luz y su amplia gama de dispositivos electrónicos, ordenados bajo la reconocida marca Panasonic. No sólo, por primera vez en su historia, la compañía reportó pérdidas operativas, sino que además se vio obligada a despedir personal (aproximadamente 13,000 empleados); ambos eventos fueron la conclusión parcial pero visible de una profunda y dolorosa reestructuración de la compañía a manos de su nuevo líder: Kunio Nakamura.

- Con una experiencia ejecutiva más anclada en Estados Unidos, donde fue presidente de Panasonic North America, Nakamura había llegado apenas un año antes a ocupar el puesto de ceo. Su nombramiento fue poco menos que una sorpresa –nunca el presidente de una de las divisiones de Panasonic en el extranjero había sido elevado a esa posición– y su misión era reinventar al conglomerado, especialmente a la división de productos electrónicos, que tradicionalmente había sido vista como el segundón de cara a Sony, su acérrimo rival. A pesar de las pérdidas registradas en 2001 ($162 millones de dólares) y en 2002 ($3,241 millones de dólares); a pesar de las descalificaciones que acompañaron a su nombramiento –Nakamura no fue bien visto por analistas y por la prensa–, este tímido ejecutivo demostró en los hechos ser un digno sucesor de Konosuke Matsushita, fundador de este emporio.

- La mayor prueba llegó a finales de 2003: ante una audiencia compuesta por centenares de periodistas y analistas de todo el mundo, Sony anunció un drástico plan de reestructuración, prácticamente idéntico al impulsado por Nakamura en Matsushita dos años atrás, con el que el gigante nipón intentaba poner fin a la serie de fracasos de su división de electrónicos.

- El hecho consumado era que, en todos los mercados más nuevos de electrónicos –como el de televisores de plasma y de cristal líquido LCD, las tarjetas digitales de memoria o los grabadores de DVD–, la presencia de Sony menguaba y la de Matsushita ganaba terreno, generándose más de $9,000 millones de dólares por ventas derivadas de productos que antes no existían y con una participación de mercado en aumento.

- Tan sólo en Japón, Matsushita registra 35% de participación en televisores de alta definición y 50% a nivel global. Es poco probable que, en el corto plazo, Sony –una empresa balcanizada al interior, con divisiones que claramente compiten entre sí y se estorban– pueda revertir este estado de cosas.

- Con Nakamura a la cabeza, Matsushita volvía a ser la principal empresa de electrónicos de consumo de todo el mundo. No obstante, Sony sigue ocupando la mente del consumidor.

- Con los fuertes
Es comprensible entonces el interés por Salinas y Elektra, quienes prometen ayudarles a resolver el problema que, víctimas de un bajo reconocimiento de marca, seguramente es el que más desvela su sueño: la distribución y, por lo tanto, la disponibilidad de los productos. Como otras empresas similares, Panasonic tiene tres grandes canales para la venta de sus productos: tiendas departamentales, tiendas especializadas y los llamados hipermercados, con 15%, 40% y 35% de participación, respectivamente. Según Tajima, la decadente presencia de electrónicos en tiendas como Palacio de Hierro y Liverpool confirma una tendencia global. Lo mismo dice de la creciente importancia de los Carrefour, los Wal-Mart y los Cosco.

- “Depende mucho de la categoría de producto y de las características del mercado mexicano”, tercia Benjamín González Ordoñez, subdirector de Mercadotecnia de Panasonic de México. “Líneas como - Viera se manejan mejor en tiendas departamentales, donde tienen mayor espacio, y no tanto en tiendas como Elektra.”

- Tajima complementa asegurando que “canales tradicionales, como las tiendas de muebles, han perdido participación”. Así, el crecimiento de Panasonic depende de la inversión y cuidado que pongan a los canales con futuro, fuertes y cercanos a sus consumidores potenciales. “Cadenas como Elektra –insiste Tajima–, capaces de abrir 100 tiendas más en un año, cuyos planes incluyen absorber a canales tradicionales, y que tienen planes de crecer agresivamente. En este sentido, es muy claro quienes son los ganadores y quienes los perdedores; no hay términos medios”.

- Esta apuesta de Panasonic de México por el más fuerte se confirma en otro terreno: los teléfonos celulares, que junto con las cámaras digitales y los electrodomésticos representan los segmentos que prometen un nuevo crecimiento; por el momento, sólo Telcel distribuye la marca.

- Quienes buscan productos de vanguardia, como la línea Viera, deben por ahora acudir a la tienda departamental. Lo mismo puede decirse de los sistemas de teatro en casa y los grabadores de HD-DVD. “Consideramos (que) representan un concepto mucho más nuevo, aunque eventualmente habrán de convertirse en el centro de entretenimiento familiar. Sin embargo, estas dos líneas de productos requieren un mayor espacio para su exposición”, aclara Tajima, quien cita el ejemplo de lo que sucede en Japón, cada vez que se le menciona la amenaza de los fabricantes de origen coreano (LG y Samsung). “Samsung y LG, por ejemplo, han tenido serios problemas para penetrar el mercado japonés. Ahí los consumidores jóvenes prefieren pagar un poco más, a cambio de obtener productos de marcas más reconocidas. Lo mismo ocurre en otros segmentos, pues mujeres de veintitantos años gastan más con tal de hacerse de una bolsa de mano - Louis Vuitton original”.

- Claramente, Japón y México son –en ese sentido– mercados diametralmente opuestos. Allá es imposible ver un puesto ambulante con mercancía pirata; acá, lo difícil es comprobar que el producto adquirido es legal. Con consumidores demasiado sensibles a los temas inflación y costo, Panasonic ya cuenta con estrategias para apoyar a su red de distribuidores con financiamiento. Tajima cita a su personaje predilecto: “Ricardo Salinas nos ha dicho que si la inflación aumenta y el gobierno se ve obligado a crecer los intereses, ello podría afectar sus ventas. Pero hoy nuestras ventas avanzan. Incluso, las armadoras de autos registran un avance en ventas de dos dígitos, lo cual nos mantiene optimistas”.

- Más conservador, González Ordoñez aclara: “Nuestro escenario contempla una inflación en 2005 menor a 5%, pero tenemos que esperar a que cierre este año para hacer una mejor estimación”.

- Adelgazando al elefante
El secreto de la veloz recomposición de Matsushita tiene varias aristas. Una de ellas fue, por supuesto, la recomposición de la empresa. “La compañía estaba organizada en poco más de 60 divisiones –explica Kazuya Tajima, consejero y director ejecutivo del Área Comercial de Panasonic de México–. Cada una de ellas tenía sus propias fábricas y sus propias líneas de producto, y con frecuencia una división competía contra otra con productos muy similares”. En el pasado, cuando la demanda iba en aumento, este esquema funcionó sin problemas; pero al promediar los años 80, cuando la demanda se redujo, la compañía comenzó a perder dinero.

- Por otra parte, actualmente la vida de los productos ligados a tecnología es mucho más corta. Ahora, la compañía suma 14 dominios de negocio, organizados por líneas de producto, y cada uno se responsabiliza desde su desarrollo y fabricación hasta el mercadeo y la venta. El mismo proceso de reorganización experimentado por Matsushita fue vivido por otros sectores de Japón hace años.

- Otro elemento de cambio afectó la cultura interna, pues Nakamura obligó a todos los principales directores de Matsushita (más de 400) a utilizar sus celulares, habilitados para acceder a internet, para que le enviaran un reporte diario no mayor a un par de frases vía e–mail. La misma lógica de simplificación se aplicó a las diversas marcas -(Quazar, National y Technics), que fueron unificadas bajo la sombra de Panasonic, que además se vio fortalecida en abril pasado cuando se lanzó la nueva campaña global: “Ideas for Life”.

- En su apuesta por la televisión, Panasonic logró ganarle terreno a Sony con las pantallas más modernas y más baratas. Actualmente, dos de sus fábricas de paneles de plasma establecidas en Japón –próximamente abrirá una tercera planta–, surten del vital componente a todos sus mercados globales y los televisores terminan de ensamblarse en plantas regionales de maquila; además de las propias, se dan el lujo de fabricarle también a otras marcas. Todos los televisores de plasma que Panasonic vende en la zona de Norteamérica terminan de ensamblarse en la planta de Tijuana (1,300 empleados), a cargo de Panasonic de México, y de ahí se distribuyen en otros países. La fuerza industrial mostrada por Matsushita obligó a Sony a asociarse con NEC y con Sharp para la manufactura de televisores de LCD, respectivamente.

- Ante este panorama de fortalezas, ¿qué ha fallado entonces? Tajima sostiene que ha sido la mercadotecnia y la comunicación adecuadas. “El concepto central aquí es el de valor por el dinero. En México, una televisión de plasma todavía no representa un valor equiparable a su costo porque no hay gran penetración de la señal digital. Sin embargo, los televisores y los proyectores tradicionales de grandes extensiones sí lo representan, porque su consumo está condicionado por el uso familiar.”

- Por ello, un mayor crecimiento de este segmento no depende de un mayor contenido digital, sino de poderle comunicar al consumidor los beneficios de los nuevos sistemas, como las mejoras en brillantez y un ángulo de visión más amplio. Pero con un escenario económico adverso, parece que los televisores de pantalla redonda seguirán dominando el mercado mexicano… para beneplácito de Salinas y de sus tiendas Elektra.