Un brinco sobre la grieta

En determinado punto de su carrera, todos los consultores en administración, contadores y asesores en inversión deben intentar dar el salto de su condición de empleado a la de socio. Para algunos, es un brinco fácil sobre la grieta, puesto que han aprendido qué se necesita para congraciarse con los clientes y mantenerlos satisfechos; asimismo, han aprendido a mandar con seguridad. Mas para la mayoría, es una experiencia confusa y frustrante, al cabo de la cual llegan al otro lado de la grieta heridos y maltrechos. Otros fracasan en su intento y, despedazados, terminan por dejar la firma.

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Durante años, los socios de las empresas de servicios profesionales consideraron dicho salto como un asunto de selección natural, una prueba perfectamente aceptable de la supervivencia de los más capaces. Pero en los actuales tiempos, la incontenible guerra por el talento ha hecho que muchas sociedades modifiquen esa manera de pensar. Los administradores talentosos, que en un tiempo se mostraban  dispuestos a trabajar arduamente hasta por 10 años con la esperanza de ascender a socio, son cada vez más difíciles de hallar, y más aún de conservar. Multitud de ellos se van a las nuevas y prometedoras compañías de internet. Incluso firmas tan prestigiosas como Goldman Sachs y McKinsey & Company tienen que competir ahora por la contratación de los mejores talentos.

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El resultado es que estas firmas ya no pueden darse el lujo de permitir que la “selección natural” actúe libremente. Para mantener completos sus niveles directivos, las organizaciones tienen que ayudar a sus profesionales a cruzar la brecha. Pero, ¿cómo hacerlo? La respuesta no es la de reducir los estándares para ser nombrado socio. Más bien, los socios tienen que instruir activamente a sus jóvenes colegas, enseñándoles la manera de dar el salto y de sobrevivirlo.

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Por desgracia, los aspirantes a socio se encuentran en una situación sin salida: se espera que se conduzcan como tales antes de que posean la competencia y las relaciones con los clientes –en pocas palabras, la credibilidad–. Asimismo, estos jóvenes experimentan la difícil posición de tener que modificar su opinión de sí mismos. De hecho, ellos tienen que hablar y actuar con seguridad como representantes de sus firmas y asesores del mismo rango que directivos más experimentados y de nivel más alto. En pocas palabras, deben asumir una identidad profesional nueva y distinta; un cambio que puede ser una dolorosa vivencia de autocuestionamiento.

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Un nuevo panorama
No todo joven profesional se ve obligado a arreglárselas por sí solo en el camino que lo llevará a convertirse en socio. En el transcurso, muchos de ellos disfrutan valiosas experiencias de aprendizaje, aunque tal cosa es ocasional. Hoy en día, los socios mismos tienen que dedicarse a la búsqueda de negocios; en la economía  actual, plena de oportunidades pero intensamente competitiva, no les queda otro recurso. De manera que, con frecuencia, los profesionales jóvenes –en espera de dar el salto– sólo reciben fragmentos de consejos vagos, de los cuales el más común es: “Si quieres ser socio, comienza por conducirte como uno”. Peor aún, algunas veces muchos de los nóveles profesionales reciben dos consejos contradictorios: “Actúa  igual que yo” y “condúcete tal y como eres”.

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Visto en términos técnicos, ninguno de esos consejos es erróneo; pero ambos son increíblemente inútiles. Es indudable que los socios saben más, pero con frecuencia sus percepciones son esa clase de conocimientos que suele ser difícil de expresar con palabras. Tal vez esa es la razón por la que, cuando se insiste en pedirles su consejo, hacen sugerencias vagas como: “Continúe esforzándose en tener confianza en sí mismo” o “procure mejorar su presencia”.

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Es cierto que, para llegar a socio, el profesional necesita cambiar no sólo sus habilidades sino también su estilo de comunicación. Pero la transición requiere, asimismo, una transformación personal más profunda: la creación de una nueva identidad, aspecto donde los aspirantes a socio naufragan y para lo que más ayuda necesitan. Para ilustrar el proceso consideremos a dos profesionales (sólo los nombres son ficticios): Robert Foreman, un consultor de 29 años y Liz Brenner, una banquera especializada en el área de inversiones de 27 años de edad.

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Foreman se distinguió durante seis años como un asociado brillante, magnífico en el manejo de las cifras y autor de sólidos análisis de mercado. Pero cuando se acercaba la hora de que lo nombraran socio, se le dijo que necesitaba mejorar su presencia ante los clientes. De inmediato se puso en busca de modelos de desempeño. El primero que eligió fue su jefe, un socio llamado Joe McDuffy, cuya personalidad era diametralmente opuesta a la suya. McDuffy, según lo describió Foreman, “es muy directo respecto de lo que piensa que debe hacerse; incluso, cuando piensa que los clientes están equivocados, se los dice bruscamente”.

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Foreman, de carácter muy despreocupado, trató de imitar a McDuffy, pero al poco tiempo se dio cuenta de que no podía adoptar su estilo. En una junta, por ejemplo, se excedió al conducirse con arrogancia ante un cliente, con resultados contraproducentes. De manera que decidió mantener un estilo más cercano al propio y buscar otros modelos. Al hacerlo, descubrió que los estilos de los otros socios solían desplegarse en un continuo que iba desde el agresivo hasta el exploratorio. Según explicó, “los dos extremos del espectro funcionan, pero la mayoría son del extremo agresivo”.

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En las juntas celebradas durante los meses siguientes, aprovechó todas las oportunidades para probar distintos comportamientos, los cuales aprendió observando de cerca a varias personas: “Richardson me fue útil en lo relativo a la manera de tener agallas para controlar a los altos directivos… McDuffy me dio indicaciones sobre cómo lograr que los clientes se concentraran en los asuntos críticos. Y presencié la manera como Madden maneja las interacciones individuales con el cliente.”

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Cuando combinó varios de esos comportamientos con el suyo y los puso en práctica en las juntas con los clientes, comenzó a sentirse más confiado en la mejora del suyo propio. Por ejemplo, combinó el método directo de McDuffy con el suyo, más despreocupado: “Cuando pensaba que los clientes estaban equivocados, se los decía, pero suavizaba sus palabras para no ofenderlos”. A medida que experimentaba con diversos comportamientos, Foreman notó que sus colegas de nivel superior le daban consejos constructivos más frecuentemente. Incluso, una de las socias le pidió que se hiciera cargo de una serie de juntas mientras ella estaba ausente.

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Liz Brenner también tenía la reputación de ser una asociada excelente, cuyas habilidades para el análisis técnico y la administración del tiempo eran particularmente notables.

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Pero durante una de sus revisiones anuales, se le dijo que sería aconsejable que asumiera una participación más activa en las juntas con los clientes. El consejo no la sorprendió; sabía que tenía tendencia a la timidez en el trato con los clientes. “Con la gente de mi firma argumento mucho, soy rigurosa y exigente, pero cuando estoy con clientes, me vuelvo cuidadosa, me siento menos inclinada a expresar mi propia opinión. Por eso es que tengo dificultades para lograr que los nuevos clientes se concentren en los asuntos.”

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Brenner sabía de manera instintiva que los ejecutivos de alto nivel de la firma podían mostrarle qué se necesitaba para ascender a socia. Pero el problema era que simplemente no podía hallar un modelo de comportamiento que le agradara. Desde su ingreso a la firma había trabajado en casi todos los acuerdos con Daniel Morris, un director ejecutivo. Pero no le gustaba su estilo, le parecía abrupto y arrogante. “Daniel tiene éxito –comentó–, pero no lo respeto como individuo.” Brenner también había trabajado estrechamente con Brian Finn, otro director al que admiraba mucho por su método amistoso. Pero, otra vez, sentía que no podía tomarlo de modelo. “Finn es sumamente despreocupado con los clientes, al punto de que casi se le olvida pedirles que nos den su negocio. Eso no funcionaría en mi caso. En el suyo sí funciona porque él ya tiene años de experiencia tras de sí.”

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Como no pudo hallar a nadie a quien emular, Brenner decidió trabajar con lo que tenía. Sabía que su fuerte radicaba en sus habilidades analíticas, por lo que se concentró en la manera de desplegarlas de la mejor forma posible ante los clientes. Previo a las juntas, la joven dedicaba horas enteras a estudiar la industria del cliente desde todos los ángulos. Llegaba a las reuniones con gráficas mejor diseñadas y reportes más completos que de costumbre. Por desgracia, en varios casos, las preguntas no fueron aquellas para las que se había preparado, de manera que continuó en su acostumbrada función de apoyo. Durante 12 meses, Brenner batalló con la cuestión de cómo presentarse a los clientes.

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Los diferentes estilos
La creación de una personalidad tipo socio entraña tres tareas: la observación  de los modelos de desempeño, la experimentación con las posibles personalidades propias y la evaluación de los resultados. Foreman y Brenner hacen las tres cosas, pero constituyen un estudio de contrastes. Tomemos sus métodos para la observación y selección de los modelos de desempeño.

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Foreman distinguió la gran variedad de comportamientos que podía emular, especialmente después del fracaso de sus primeros intentos por imitar a McDuffy. Al vigilar a sus superiores se preguntaba: “¿Hay sólo una manera correcta de hacer esto? ¿Cuáles son mis posibilidades de ser efectivo, de proyectar mi profesionalismo?” Mediante observaciones incesantes determinó la existencia de una variedad de comportamientos eficaces, entre ellos los de ser directo, enérgico y suavizar las palabras.

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De manera parecida, Brenner observó que tanto los estilos arrogantes como los amistosos podían ser eficaces en el trato con los clientes. También observó que había más de una manera de actuar como socio. Pero comprender el espectro de las posibilidades es apenas una parte del proceso de observación. Los profesionales tienen que decidir cuáles comportamientos emularán en la práctica. Para ello, deben evaluarlos de cerca y preguntarse: “¿Esto concuerda con la persona que soy? ¿Me dará resultado? ¿Quiero ser como él?”

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Si bien Brenner observó una diversidad de comportamientos parecidos, no tuvo el mismo éxito que Foreman en el esfuerzo por encontrar una unión de identidades. Sabía que podía ser tan arrogante como su primer modelo, pero el estilo no le parecía atractivo. Y, por otro lado, mientras que el modo amistoso del segundo de los socios le parecía más atractivo, pensaba que era menos efectivo para ella, por su edad e inexperiencia.

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Es fácil atribuir los resultados insatisfactorios de Brenner a su elección de malos modelos y su extrema exigencia. Pero hay algo más. Foreman observó simultáneamente varios estilos de desempeño, en tanto que Brenner nunca se concentró en más de un colega de rango superior a la vez. Foreman aprendió mucho de cada uno de sus modelos: vio a los socios de rango superior en términos de sus fuerzas y rasgos específicos: logró adecuar esos comportamientos a sus propias necesidades y preferencias.

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Lanzar un salvavidas
Los socios de la mayoría de las firmas de servicio, por ejemplo, entienden que los jóvenes profesionales se encuentran en proceso de observar, experimentar y evaluar diversas personalidades. De hecho, piensan que pueden ayudarlos y apoyarlos durante la transición. He aquí cómo hacerlo:

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1. Comunique de manera explícita qué es lo que funciona en su caso personal y por qué. Uno de los hallazgos más asombrosos de mi estudio fue que los profesionales llegaron a conclusiones distintas como resultado de vigilar a las mismas personas de rango superior. Quienes vigilaron a los socios desde cierta distancia, a menudo interpretaron su éxito con cinismo: “Le dice a los clientes sólo lo que quieren oír”, “sus habilidades técnicas no son gran cosa; simplemente es muy hablador”. Pero los que los vigilaron de cerca y escucharon sus observaciones sobre su manera de abordar el negocio, expresaron juicios mucho más positivos: “Ella no provoca sentimientos de defensa entre los clientes, pero es capaz de hacerles entender lo que opina”; “tal vez él no sea nuestro banquero más brillante, pero se entiende de maravilla con los clientes porque los hace sentirse apreciados”.

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2. Anime a los profesionales a que incrementen su repertorio de modelos de desempeño. Los socios también pueden ayudar a sus colegas jóvenes a que encuentren la mezcla adecuada de modelos de desempeño; una tarea bastante más complicada de lo que parece. Una de las personas que intervinieron en mi estudio recordó que, en una ocasión, “nuestro jefe pasó a mi oficina y me dijo que ya era hora de que adoptara algunos modelos de desempeño. Después mencionó los nombres de tres mujeres que eran socias de firmas de servicios profesionales. Pertenecían a esa clase bien conocida de personas muy dinámicas y exitosas; todas se conducían de manera muy semejante. Pero sabía que ese no era mi estilo”. Dicho de otra manera, los socios que sugieran a sus subalternos que adopten un determinado modelo de desempeño necesitan tener en cuenta el estilo del joven profesional.

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Es conveniente que los ejecutivos jóvenes se planteen tres preguntas durante la etapa de observación: ¿El modelo de comportamiento es exitoso? (efectividad); ¿su comportamiento funcionaría en mi caso? (viabilidad), ¿me agrada su personalidad y quiero ser como él? (atractivo). Teniendo en cuenta dichas preguntas, los mentores pueden sugerirles personas que complementen su repertorio de modelos.

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3. Brinde apoyo emocional práctico a los profesionales en los momentos más difíciles. Por lo general, se llega al punto en que todo aspirante a socio debe ser impulsado a dejar de observar y comenzar a experimentar. El ejecutivo de alto nivel puede ayudar tratando abiertamente el asunto y diciendo, en esencia: “No eviten el aprendizaje derivado de la experiencia”. Conocedores de la carga emocional del proceso de aprendizaje, los ejecutivos de alto nivel pueden, asimismo, presentar la experimentación como una serie de “pequeños tanteos” que ayudarán a los aspirantes a socio.

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Pueden estimular a los jóvenes subalternos a practicar nuevos comportamientos en las juntas internas antes de probarlos con clientes. Asimismo, pueden ayudarlos a fortalecer su posición con el cliente.

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En la actualidad, cuando la gente habla sobre la vieja economía, es frecuente que lo haga de manera un poco burlona, pues se piensa que la nueva es mucho más flexible y ofrece más oportunidades. Pero, cuando la vieja economía se fue, se llevó consigo algunas prácticas útiles, entre ellas la del noviciado por el que deben pasar en su largo viaje a la categoría de socio los jóvenes consultores, abogados o los contadores.

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Naturalmente, ese aprendizaje no garantizaba que a todos los profesionales se les facilitaría dar el salto para ascender a socio. De hecho, estaba prescrito que algunos de ellos fracasarían por causa de la tradición y el enorme peso de diversos factores económicos. Aun así, a varios profesionales les mostró el camino que lleva al otro lado de la grieta. Hoy en día, más que nunca antes, las firmas necesitan llevar al otro lado a su gente de talento, elemento que no abunda y que, en esta época, puede abandonarlos con facilidad.

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Herminia Ibarra es profesora de administración en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard. La traducción es de Julio Galindo.