Una unión exitosa

Fusionar dos empresas suele ser difícil. Hacerlo con tres, familiares y -mexicanas, debe ser un trabajo hercúleo. Esto es lo que logró con éxito el -grupo embotellador Arca desde que en 2001 la familia Barragán de la -embotelladora Procor de Monterrey convocó a las familias Arizpe, controladora -de Arma de Saltillo, y a los Fernández, de Argos en Chihuahua, para una posible -fusión.

- El resultado, apadrinado por JP Morgan a partir de un pacto de caballeros, se -conoce ahora como Arca, la segunda mayor embotelladora de Latinoamérica. Las -tres familias, actualmente con sede en Monterrey, controlan 53% de la empresa a -través de un fideicomiso en el que ninguna decisión puede tomarse con menos de -65% de los votos. Sólo 20% de las acciones cotizan en Bolsa. Contando los -títulos propios y el fideicomiso, los Barragán tienen 51.3% de la empresa, los -Fernández 22.6% y los Arizpe 16.1%.

- Tras la fusión, Miguel Antonio Fernández Iturriza de Argos asumió -provisionalmente el timón de Arca, dentro del mismo clima de entendimiento. En -2003 el mando pasó a Francisco ‘Pancho’ Garza: un director general sin -vínculos con ninguna de las familias, lo que les permite equilibrar el peso de -sus demandas sin dejar de lado el orgullo por la identidad e historia de sus -empresas. Fernández quedó como presidente del Consejo de Administración hasta -este abril, en que el cargo pasó a otra familia.

- Garza, que lleva 25 años dirigiendo empresas mexicanas, es la cara pública -de Arca y quien habló con Expansión.

- La embotelladora tiene la franquicia exclusiva de Coca-Cola para la mayor -franja del norte de México, el país con el segundo mayor consumo per cápita -mundial de este refresco. Hoy, secunda a Coca-Cola Femsa elaborando la mitad del -volumen de producción de ésta y alcanzado la décima parte de sus ventas. De -estos ingresos, 88% dependen de Coca-Cola, con la que acaba de firmar un -contrato por 10 años, renovable a otros tantos.

- Los retos han sido variados: la armonización ‘post fusión’ de -operaciones y políticas de la empresa, el alzas de precios de insumos como las -pet y el azúcar, y el arribo de nuevos competidores como Big Cola.

- “La fusión fue muy exitosa”, comenta Federico Mora, analista de Standard -& Poors. “Las tres embotelladoras tuvieron tamaños muy similares, estaban -en zonas de alto consumo, tuvieron políticas financieras conservadoras y a -Pepsi, un competidor fuerte en común”.

- Entre mediados de 2003 y 2004, Arca ahorró $500 millones de pesos gracias a -las sinergias entre las tres empresas, según Garza. Eso fue un respaldo frente -a los insumos más caros. Standard & Poors los premió con una AAA, la -calificación más alta a su deuda.

- Tanto para Fernández, que dirigió la empresa desde la fusión, como para -Garza, que inició en ese cargo en 2003, fue todo un reto racionalizar las -operaciones de tres empresas diferentes. “Cada uno (empresa) tiene su propio -estilo de gestión, su cultura y su gente. Primero creamos una sola -administración desde arriba y después definimos una sola visión de negocio. -Hay que tomar las mejores prácticas de cada uno”, describe el más reciente -director general.

- Por las sinergias, se prevé otro ahorro de $300 millones de pesos para fines -de 2005, vendiendo más con menos y optimizando la operación. Por un lado, ya -redujo el número de plantas (de 22 a 14) y la cancelación de unas 300 rutas de -entrega. Por otro lado, agregó 17 puntos de venta (totalizando 204,000) y -tercerizó la fabricación de los envases PET. En total Arca habrá ahorrado -desde 2003 unos $800 millones de pesos.

- Además de ganar por economía de escala, la fusión dejó conformado un -portafolio de ventas más diversificado geográficamente, reduciendo los riesgos -por variaciones de coyuntura regional. Es una de las claves para la -embotelladora que distribuye en una región muy lucrativa como es la que va -desde Matamoros hasta Los Cabos en Baja California Sur.

- Pero otras refresqueras tienen en la mira a esta zona que alberga a 15 -millones de consumidores potenciales. Big Cola abrió en marzo pasado una planta -en Monterrey, en la sede de Arca. La empresa peruana se ha expandido -rápidamente en la última década. Desde su primer paso al extranjero en 1999, -ha captado mercado en Venezuela, Ecuador, México y ahora se está extendiendo -en Centroamérica. De acuerdo con Alfredo Paredes, su vocero, prevén aumentar -de 60,000 a 110,000 el número de puntos de ventas en la zona fronteriza durante -este año.

- Los analistas estiman que Coca-Cola tiene entre 70 y 75% del mercado -mexicano. Big Cola ha ganado 7% de participación de ese pastel, y entre ambas -aprietan a Pepsi. Pero aún con ese volumen, la diferencia estratégica son los -precios de la peruana, 35% más baratos, apunta Banamex.

- Tal vez Garza nunca pueda enfrentar esos precios bajos (que según analistas -las empresas comenzaron a subir hasta 3% en regiones del país), pero él no -abandona la batalla. Ha segmentado sus mercados ofreciendo productos a medida, -por ejemplo, en zonas rurales donde el segmento de escasos recursos es mayor. -“Allí distribuimos más en envases reciclables, para que no paguen el precio -del envase”, explica Garza.

- En esa segmentación Arca presta refrigeradores a sus clientes, tomando en -cuenta su tamaño y ubicación para conocer qué tipo de sistema es el adecuado. -Lo minucioso en este sentido es una de las claves cuando sus intermediarios -están tan pulverizados y en un clima tan caluroso. Hoy, más de 60% de sus -ventas provienen de tiendas de abarrotes, 8% de tiendas de conveniencia y 5% de -supermercados.

- En la actualidad, las tres familias fusionadas están cosechando los frutos -de la decisión que tomaron hace cuatro años. Todavía el orgullo en sus -historias es palpable. Garza es la nueva cara unificada de tres largas -tradiciones.