Valor agregado al cliente <br>La nueva v
"Después de hospedarme por años en un hotel, atraído por una oferta probé otra alternativa y experimente un mejor producto y servicio, que bien vale la pena por $20 dólares diarios extra.”
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“Por años he recibido un mal servicio telefónico; al tener más opciones cambié de proveedor y me di cuenta que ahora pago la mitad y, además, son más amables las operadoras.”
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“Después de años de experiencia sólo tengo una tarjeta de crédito, la mejor. He desechado todas las demás.”
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Los anteriores son comentarios de compradores que siempre buscan los mejores productos y servicios, de clientes leales a una buena experiencia que excepcionalmente acuden a otros proveedores. A este consumidor debemos darle un valor agregado que nadie pueda superar, pero ¿podrá nuestra empresa tener una estrategia para lograr más lealtad de los clientes? La respuesta es afirmativa. Lograr un mayor Valor Agregado al Cliente (VAC) que la competencia toma tiempo, pero hay empresas que lo han conseguido como una estrategia de calidad de negocio para retener y atraer nuevos clientes, hecho que les ha permitido finalmente una mayor penetración de mercado, mayor crecimiento y más utilidades.
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Hay corporaciones cuya principal estrategia es la calidad de sus productos y otras que se han acercado más a la satisfacción del cliente mediante la medición y mejora de la calidad del producto y el servicio. Las empresas líderes en el mundo, después de rebasar estas dos etapas, trabajan ahora en la generación de un mayor VAC a través de la medición de la percepción de los clientes propios y los de la competencia de lo que reciben en relación con lo que pagan.
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NO SIEMPRE FUE ASÍ
AT&T es una compañía pionera en la medición del VAC y lo usa como una estrategia para penetrar y ganar mercado.
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Pero no siempre fue así. En 1983, después del nacimiento de su competencia en larga distancia, empezó a perder participación de mercado. Sus encuestas tradicionales de satisfacción al cliente mostraban buenas calificaciones, pero la pérdida de mercado era considerable (seis puntos al año, equivalentes cada uno a $1,000 millones de dólares).
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Para analizar el problema, AT&T empezó a utilizar técnicas de medición de VAC que mostraban claramente la capacidad y disposición del consumidor de reconocer una calidad superior en el servicio telefónico de larga distancia y pagar por ella. Y aunque la empresa perdía penetración de mercado, los usuarios percibían la calidad técnica de esta compañía sobre la de competencia.
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Sin embargo, las investigaciones de VAC mostraron que ese liderazgo no era suficiente para justificar sus altos precios. Los clientes percibían, en primer lugar, que el precio era más alto comparado con el servicio que recibían y segundo, que el liderazgo tecnológico de AT&T era cada vez menor. Los competidores, mientras tanto, tenían redes nuevas con fibra óptica, con mayor fidelidad y avanzaban peligrosamente en los importantes atributos de facturación y calidad en las instalaciones.
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Es necesario reconocer la importancia del VAC como una estrategia básica de negocio para retener y atraer nuevos clientes. Si AT&T hubiera mantenido el liderazgo en la calidad tecnológica, no se habría justificado la percepción del cliente de un precio alto. El análisis de los investigadores mostraba que AT&T necesitaba un valor agregado más alto en tecnología que la competencia (relación calidad-precio) para justificar su precio y mantener su liderazgo de participación en el mercado.
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Como medida, la telefónica decidió hacer una inversión tecnológica de $2,000 millones de dólares en 1988, lo que representó ese año un resultado financiero negativo por primera vez en 100 años de historia.
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A partir de 1989, periodo en el que la empresa mejoró el aspecto técnico y comenzó a trabajar con los atributos importantes para los clientes, se detuvo la pérdida de participación de mercado y se conquistó nuevamente una participación dominante con utilidades que en 1992 alcanzaron los $6,270 millones de dólares.
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Como resultado de esta experiencia, en AT&T se ha instituido como una estrategia de negocio la medición y mejoramiento del VAC. Es una pauta para bonos de ejecutivos, decisiones sobre estrategias de publicidad, mercado y precio.
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DE PREMIOS Y CERTIFICACIONES
La percepción del mercado acerca de la calidad es la opinión que tienen los clientes acerca de los productos y servicios que proporciona una empresa en comparación a la opinión de los clientes de la competencia. La forma en que esos productos y servicios son valorados, a partir del principio de calidad y precio, define el VAC y las decisiones estratégicas de la empresa.
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No es suficiente controlar y medir la calidad de los productos y servicios. Se puede estar perdiendo mercado aunque las cifras reflejen mejoría en estas medidas, como lo demuestra el caso de AT&T. Lo que realmente debe importar a las empresas en relación con la competencia es mejorar los atributos de productos y servicios que son importantes para el cliente, en función del precio que paga por ellos. En esto se traduce el valor agregado que se da al cliente.
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El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos –revisado en 1994–, cuyo criterio de descripción de cómo debe ser una empresa para poder ofrecer en forma consistente un valor superior a los clientes se reconoce como el más completo, le da un peso específico de 30% a los factores de satisfacción y enfoque al consumidor, y toma ya en cuenta la comparación de satisfacción con los clientes de la competencia.
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De acuerdo con los expertos, este premio ofrece una mejor visión del concepto de organización eficaz centrada en los clientes que el premio Deming de Japón, al que le falta claridad, o la certificación ISO 9000, a la que le falta flexibilidad y tiende a la generación burocrática de manuales, amén de sus altos costos comparados con los beneficios que ofrece.
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“Nuestra experiencia nos dice que ISO 9000 es de valor limitado y muy costoso. Hemos informado a nuestros proveedores que esta certificación no es un requisito para hacer negocios con nosotros ”, comentó Richard Buetow, director de calidad de Motorola, a partir de su propia experiencia de certificación de 25 proveedores.
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“Motorola hace sus compras basado en la excelencia de los productos y servicios que recibe. Algunas compañías certificadas en ISO 9000 promueven a través de publicidad que los clientes se pueden asegurar de altos estándares de calidad en sus productos y servicios. Esto es falso: en muchas compañías el ISO 9000 tiene la probabilidad de convertirse en un tranquilizador que certifica procesos pobres de calidad y no toma en cuenta ni mide la opinión de los clientes”, afirma Buetow.
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El Premio Nacional de Calidad en México, revisado en 1993, tiene ya un mucho mejor enfoque hacia el valor agregado que se ofrece a los clientes, pues se ha dado gran importancia a la satisfacción del consumidor.
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El concepto VAC se enfoca a los clientes propios y de los competidores, y nos lleva de la mano a la estrategia para darles mayor valor agregado a estos. El VAC significa retención de clientes, generación de nuevos consumidores, mayor penetración de mercado, mayor crecimiento y, en conclusión, más utilidades.
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El proceso de medición del valor agregado es tan confiable como el de medición de la calidad de producto, y supone cinco pasos:
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- Obtener del mercado los atributos de productos y servicios que son importantes para el cliente.
- Conocer, mediante encuestas y estadísticas, el nivel de satisfacción del cliente (propio y ajeno) a partir de la calidad de los atributos del producto y del servicio versus el precio y su importancia relativa.
- Obtener con esos datos el valor agregado (relación calidad y precio) de los clientes de nuestra empresa en relación con los clientes de la competencia.
- Graficar estos datos en el Mapa de Valor.
- Mejorar los atributos de producto y servicio importantes para el cliente para agregar más valor a nuestros productos y servicios.
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¿Por qué nos mantenemos como clientes leales de un servicio telefónico, de una tarjeta de crédito, de un hotel? Puede ser que no tengamos alternativa o que esa empresa satisfaga nuestras expectativas básicas. Pero, cuando aparece un producto o servicio que ofrece cubrir mejor nuestras expectativas a igual o menor precio estamos dispuestos a probar y cambiar de proveedor. Atender las expectativas de un cliente no quiere decir que se cubran en 100%, porque éstas son infinitas y cambiantes. Si tan sólo cubriéramos mejor que la competencia los atributos más importantes y monitoreáramos constantemente los cambios de percepción y de necesidades del cliente para mejorar el producto y el servicio, seguro nos mantendríamos como líderes en el mercado. Porque finalmente la pregunta es una: ¿qué es lo que retiene a un cliente o hace atractiva a una empresa para un cliente potencial? Y la respuesta también es una: ofrecer productos y servicios mejores que la competencia a un precio más bajo o similar.
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Así que no nos queda la menor duda de que en el futuro las empresas líderes serán aquellas que midan y mejoren permanentemente el valor agregado que dan a los clientes.
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El autor es director general de Müller Grupo Consultor.