¿A punto de ser corrido? Salga con dign

Los ejecutivos son despedidos incluso cuando todo marcha bien. En el caso contrario los corren con una frecuencia realmente preocupante. A decir verdad, conforme la economía se contrae, basta echarle un vistazo al periódico para enterarse de nuevas destituciones en todas partes. Actualmente se puede tener un magnífico desempeño y, aún así, perder el empleo. La pregunta difícil: ¿es posible salir de manera correcta de la empresa?

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Durante 22 años, y en decenas de industrias, trabajamos estrechamente con más de 500 ejecutivos de alto nivel en el manejo de sus carreras, tanto en épocas buenas como malas. Una y otra vez observamos sus reacciones cuando los cesan o suspenden temporalmente. La mayoría de ellos enfrentan la situación con dignidad, incluso con elegancia. Negocian magníficos finiquitos, se separan amistosamente de sus empleadores y se aprestan para sus siguientes puestos. Sin embargo, algunos ejecutivos adoptan medidas que se vuelven contra ellos más adelante, preparan el terreno que les dificultará hallar nuevos trabajos e incluso destruyen sus carreras.

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¿Qué distingue a los directivos despedidos que le sacan el mejor partido posible a su situación de aquellos que no lo hacen? Una respuesta es la actitud mental. A prácticamente todos les impacta e indigna perder su empleo, pero quienes se recuperan con rapidez por lo general adquieren lo que llamamos una "mentalidad de misión" consideran cada trabajo como un escalón, una tarea temporal en la construcción de sus carreras. Ello es bueno, debido a que casi todos los Chief Executive Officer (CEO) y las juntas directivas de las empresas también tienen esa actitud, un fenómeno constante que surgió hace unos 20 años. Para casi todos los líderes, los integrantes del grupo ejecutivo –incluso los mejores– son personas que desempeñan determinadas tareas. Cuando alguna de ellas se termina, debido a razones estratégicas o financieras, lo mismo sucede con el puesto.

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Intelectualmente, casi todos los directivos saben que la mentalidad de misión es lo que predomina. Aun así, algunos permiten que esa realidad pierda presencia; así es la naturaleza humana. Entonces son despedidos o suspendidos, y como una maquinaria de relojería, caen en una de tres trampas. La primera es la "identidad perdida". Con el paso de los años, los ejecutivos de este grupo se "transformaron" en la encarnación de sus trabajos. Incapaces de imaginar que sus compañías puedan existir sin ellos o que ellos mismos puedan hacerlo sin éstas, reaccionan al cese con furia, incluso con deseo de venganza.

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La segunda trampa es la "familia perdida", el campo de los directivos que sienten que sus compañeros de trabajo son algo más: amigos queridos e incluso una segunda familia. En tales circunstancias, la pérdida del empleo es un doloroso alejamiento que llega acompañado de sentimientos de traición y pesar. Por último, los ejecutivos pueden caer en la trampa del "amor propio perdido", por la que se retiran calladamente de la empresa sin negociar finiquitos justos, y se pierden en las profundidades de una desesperación silenciosa que los vuelve renuentes a buscar nuevas oportunidades.

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¿Cuál es su actitud mental?

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El modelo de misión actualmente generalizado en casi todas las firmas se inició en las actividades orientadas hacia proyectos, tales como artes, deportes, agricultura, construcción y consultoría. En ellas, el trabajo llega y se va; se contrata a las personas según se les necesita, y los grupos laborales se organizan, modifican y disuelven de manera continua. El paradigma presupone la existencia de ejecutivos de misión, personas a las que se contrata por periodos de dos a seis años para que dirijan y pongan en práctica la estrategia de la compañía.

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A veces, la empresa misma suele ser una misión, en el sentido de que su fin es predecible. Por ejemplo, una organización que tiene que habérselas con un producto cuyo ciclo de vida es corto, con fuerte competencia, o una comunidad inversionista que no perdona, tal vez desarrolle una estrategia corporativa de salida. El camino podría consistir en aumentar 50% el valor para los accionistas, con el fin de idear después una oferta pública inicial o su adquisición por un competidor más grande. Una vez que se logra el resultado deseado, un nuevo grupo de directivos de alto nivel reemplaza a los que dejan la compañía.

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Si bien el modelo de misión existe realmente, casi nunca se habla de él. En la mente de casi todos los empleados vive una creencia mítica: la "actitud de titularidad", la reconfortante impresión de que la firma sólo se desprende voluntariamente de sus empleados valiosos cuando éstos se jubilan formalmente. Pero es algo que desapareció hace mucho tiempo del mundo empresarial, aunque casi ninguna organización lo admite abiertamente. Después de todo, permitir que los trabajadores sepan que sus puestos no son permanentes los hace sentirse prescindibles, lo cual dificulta los esfuerzos de reclutamiento. A ello se debe que casi todas las compañías perpetúen el mito de la titularidad, sobre todo en su literatura. Los reportes anuales y otros informes, repletos de brillantes palabras sobre las oportunidades de desarrollo en la empresa, se esmeran permanentemente en persuadir a los empleados que piensan a largo plazo respecto a sus carreras.

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Casi siempre las actitudes mentales de misión y titularidad coexisten en paz. Los CEOs contratados fuera de la firma de veras comprenden que sus cargos son nada más misiones, dado que sus contratos contienen cláusulas específicas sobre el cese y el finiquito. En cuanto a los demás, es posible que no entiendan claramente la naturaleza de su trabajo. A decir verdad, es fácil pasarla por alto, incluso negarla. Más aún: los ejecutivos de alto nivel tienden a creer que sus propios empleos son los más seguros. No es extraordinario que un director general, un fundador o un ejecutivo promovido a una posición superior se confíe y desarrolle la actitud de titularidad. Cuando la estrategia corporativa de salida impone una variación y pone en marcha un choque entre ambos puntos de vista, es posible que los directivos se desilusionen y caigan en una de las tres trampas.

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Atrapados en el atolladero

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Cuando los cesan repentinamente, incluso los ejecutivos más capaces y admirados pueden dejarse llevar por la indignación y el desconsuelo. Quizá, dominados por tales respuestas emocionales, tomen medidas de las que después se arrepientan. - -

La trampa de la identidad perdida. Es probable que las personas más susceptibles a ella hayan estado en la compañía por algún tiempo y que sus trabajos fueran cancelados antes de tiempo a causa de un repentino cambio de rumbo o de una crisis financiera. Muchas veces, en este grupo se cuentan fundadores y directivos de alto nivel que llegaron a posiciones de autoridad mediante promociones. Inmersos en las demandas cotidianas de su trabajo, los ejecutivos que caen en esta trampa alimentaron el firme convencimiento de que son indispensables; posiblemente les dijeron eso mismo algunos inversionistas o integrantes de la junta directiva. Confrontados con la pérdida repentina del trabajo, se desploman y en ocasiones arremeten contra la empresa en la que trabajaban, donde ahora abundan los "enemigos".

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La trampa de la familia perdida. Este caso es más común entre quienes laboran en campos como mercadotecnia, publicación de revistas o compañías en la etapa de arranque; todos ambientes de alta intensidad emocional. En tales organizaciones los empleados suelen formar vínculos emotivos estrechos, al igual que sucede entre las tropas en combate. Esos lazos pueden llegar a ser tan cercanos que las relaciones con personas ajenas al propio trabajo pueden resultar aburridas.

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Del mismo modo que el personaje principal de The Mary Tyler Moore Show (el programa de televisión de los años 70 sobre situaciones de la vida diaria), es posible que los ejecutivos que tienen relaciones de ese grado de intensidad hagan de su trabajo el centro emocional de su universo. Proyectan en sus colegas ciertos papeles que les son familiares, convirtiéndolos en padres, hermanos, tías o tíos sustitutos. Por esta razón, sienten desconsuelo cuando, al ser cesados, los "viejos cuates" se distancian de ellos repentinamente. Pero ¿quién podría culpar a los compañeros de trabajo? Sufren la sensación de culpa del sobreviviente, y tal vez les preocupe la posibilidad de perder sus plazas, así que se alejan instintivamente de la persona que pasa por una situación dolorosa.

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Además, se encuentran en estado de shock. Sin embargo, los afectados no lo ven por estar emocionalmente prisioneros en la trampa de la familia perdida. Se sienten como si las amistades se hubieran terminado y hubiesen sido rechazados. El resultado es que se hunden en la amargura y la depresión.

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La trampa del amor propio perdido. De acuerdo con nuestras observaciones, los ejecutivos que caen en ella suelen ser introvertidos. Trabajan con gran eficiencia en áreas de la compañía como finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, manufactura o ingeniería, que no exigen niveles altos de relaciones sociales con personas y entidades de fuera. Cuando son despedidos inesperadamente, tienden a retraerse. ¿El resultado? La obtención posterior, no sin mucho esfuerzo, de un trabajo de menor jerarquía.

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Los ejecutivos pueden caer en estas trampas –las de contraatacar, lamentarse o desvanecerse– al reaccionar a hechos repentinos. Claro que es mejor que estén preparados, punto que trataremos un poco más adelante. Pero antes, tenemos un consejo de carácter táctico. Cuando lo despidan o lo suspendan, actúe conforme al viejo dicho y cuente hasta 100 para calmarse. Es decir, resista el impulso de decir la primera cosa que se le venga a la mente. De hecho, procure no decir gran cosa en absoluto. Consulte a un abogado que se especialice en negociar paquetes de indemnizaciones por cese para ejecutivos de alto nivel. No llame a sus colegas, ni envíe correos electrónicos o hable con los reporteros. Habrá personas que se comunicarán con usted en las 48 horas siguientes. No comente nada en tanto no haya firmado el acuerdo de liquidación. También es importante que su esposa o compañera se apegue a cualquier "historia oficial" que invente acerca de usted y la compañía.

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Ese es el arreglo de corto plazo. Exploremos ahora las estrategias de largo plazo para ser despedido correctamente. En todas ellas figura un método proactivo –incluso calculado– de cese o terminación. Asimismo, requieren que se adopte la actitud mental de misión: si se mantienen conscientes de lo transitorio de sus trabajos, los altos empleados pueden evitar las reacciones simples y adoptar métodos que se puedan aplicar en el siguiente movimiento.

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Rhonda es el ejemplo de una ejecutiva que manejó su cese de la manera correcta. Cuando niña había sido educada para creer la sentencia que dice: "Si tú cuidas de tu compañía, ésta cuidará de ti." Después de terminar su maestría se mudó a San Francisco, donde trabajó en una empresa mediana de software. Cuando perdió el trabajo, al igual que todos sus compañeros, a causa de una adquisición, valoró su actitud mental de titularidad. La experiencia la convenció de que la conocida máxima había dejado de ser sostenible, de manera que aprendió a tratar las sucesivas oportunidades como pasos hacia el logro de su meta profesional de alcanzar el éxito como CEO.

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A la larga, una nueva firma de comercio electrónico que se concentraba en la distribución la contrató como directora general. Una de las principales organizaciones de capital de riesgo había ofrecido una primera partida de financiamiento por $3 millones de dólares, y también prometió una segunda por $7 millones. Armada ahora con el pensamiento de la misión, negoció como parte de su contrato de trabajo un finiquito por el monto de un año de sueldo completo. Poco después, gracias a su dirección, la compañía comenzó a crecer y la casa financiera expresó satisfacción por sus esfuerzos.

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Pero en lugar de alimentar la ilusión de la permanencia, Rhonda se mantuvo a la expectativa de las señales de una próxima estrategia corporativa de salida. Comparó su misión con el acto de "usar un paracaídas para lanzarse a un bote durante una tormenta: aterricé con las manos en el timón y seguí adelante". Consciente de la inestabilidad de las agrupaciones de riesgo dedicadas al comercio electrónico, cultivó su red de contactos con vistas al día en que pudiera necesitarla. Sirvió en dos juntas directivas, una de ellas la de una sociedad fabricante de hardware y la otra de una firma de comunicaciones inalámbricas; asimismo, cada dos semanas dedicaba unas horas de la noche a mantener el contacto con sus relaciones de negocios. Las conversaciones eran animadas, nunca se quejaba con otros ejecutivos acerca de sus problemas de trabajo.

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En la primavera de 2000, cuando reventó la burbuja de internet, la empresa de capital de riesgo informó que no sólo no aportaría los $7 millones de dólares prometidos, sino que deseaba que se cancelara toda la operación lo más pronto posible. Naturalmente, esta falta de cumplimiento la molestó mucho, pero se guardó sus sentimientos negativos. Desaparecieron al poco tiempo, pues estaba bien posicionada para su siguiente misión. El comportamiento de la ejecutiva impresionó tanto al capitalista que escribió una halagadora carta de recomendación, que le sirvió para complementar sus propios esfuerzos por obtener otra misión como CEO de una nueva compañía distribuidora que tenía amplio financiamiento y fuerte posición de mercado.

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La clave más importante del éxito de Rhonda fue su mentalidad de misión. Aunque la actitud de titularidad le había parecido natural y reconfortante, comprendía que en la actualidad incluso los empleos más deseables son finitos. También entendió que ella era la responsable de idear su propia estrategia de salida. Los ejecutivos pueden seguir este ejemplo para manejar sus misiones actuales y proteger sus opciones para el futuro. Aquí algunas sugerencias:

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Introduzca una cláusula de cese en su contrato de trabajo. Para la empresa, un ejecutivo nunca es más atractivo que el día anterior a la firma del convenio de trabajo; es el momento en que tiene el mayor control sobre las condiciones del empleo. Si usted fue contratado recientemente o está en proceso de ser ascendido a una posición que requiere la firma de un nuevo acuerdo o confidencialidad, puede incorporar sus términos de salida en el documento.

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Programe las llamadas a los integrantes de su red. Haga de los contactos con sus conocidos una disciplina, no una actividad ocasional y desorganizada. En un mundo impulsado por las misiones, mantener intacta la malla de los profesionistas que conocemos exige tiempo, pero es imprescindible en el mundo de los negocios. La importancia de contar con un directorio de conocidos es obvia; y tal vez sea la razón de que los administradores –que en ocasiones dejan en suspenso las necesidades de sus propias carreras– piensen poco en ella.

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Hágase más visible, pero discretamente. Tal vez no le esté permitido hablar con los reporteros, pero ciertamente es lícito hacerse más presente entre sus colegas. Puede servir en juntas directivas de firmas comerciales, una de las cuales, por lo menos, debería pertenecer a una industria distinta de aquella en la que usted se desempeña. Esto es tan importante que acostumbramos sugerir que en los contratos de trabajo se agregue una cláusula según la cual sea un requisito.

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Esté al pendiente de las señales de salida. El que lo cesen a uno no debiera ser una sorpresa, aunque a veces lo es. Hay compañías que no hacen ninguna advertencia a los empleados que están a punto de despedir, por el temor de que el aviso pueda resultarles perjudicial, como el sabotaje de los sistemas de computación, por ejemplo. Para prepararse tan bien como le sea posible, estudie la cultura de cortes de la organización. ¿Las personas son cesadas con dureza y sacadas de forma apresurada del edificio, o se deja abierta la puerta para un posible regreso? De ser así, tal vez le convenga ponerse en guardia y dar algunos pasos preventivos.

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Preséntese como voluntario a ser cesado. Si la estrategia de salida que tiene la firma parece incluirlo, piense en la conveniencia de ofrecerse para ser despedido antes de que ello suceda. Al iniciar las pláticas del caso, se convierte en su actor en vez de permanecer pasivo. No pretendemos sugerir que los ejecutivos se vuelvan excesivamente cautelosos, ni que pasen muy aprisa de un puesto a otro, o de una compañía a otra; el exceso de movilidad es tan perjudicial como la moderación. Más bien postulamos que en la mayoría de los casos un cierto grado de egoísmo con respecto a la propia carrera –entendido en su sentido más amplio y duradero en la vida del individuo– es sano y necesario.

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Puede suceder que quienes se apegan al mito de la titularidad tengan dificultades para adoptar una mentalidad de misión, lo cual es comprensible. El deseo de creer que la corporación para la que uno trabaja con tanto empeño se preocupa por nosotros es natural. Pero si uno se deja llevar por una falsa sensación de seguridad se expone a sufrir una decepción y quedar en estado de shock al momento en que lo despiden o suspenden temporalmente. Es irónico pero cierto: cuando asumimos el control de la manera como somos cesados, logramos el control de nuestras carreras.

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Laurence J. Stybel y Maryanne Peabody son los socios fundadores de Stybel Peabody Lincolnshire, una firma de consultores ubicada en Boston, Massachusetts. La traducción es de Julio Galindo U.

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