La mayoría de los directores ejecutivos experimentados afirmaría que la -estrategia corporativa consiste en elegir la futura cartera de negocios y las -capacidades centrales que los servirán. Dar servicio a ciertos negocios -(dárselo a las capacidades correspondientes); negar servicio a otros negocios -(negárselo al fomento de otras capacidades). Por capacidad entendemos la -combinación de talentos, ideas, procesos, recursos y dinero utilizados para -servir a las necesidades de personas o segmentos de mercado.
- La estrategia corporativa define los negocios de la cartera y las capacidades -centrales para servirlos. En ausencia de una estrategia corporativa, ambos se -desarrollarían al azar. Lo más probable es que no embonarían correctamente. Y -si las necesidades de la cartera de negocios no embonan, no obtienen el -beneficio debido de las capacidades centrales.
- Con todo, nuestra experiencia nos muestra que algunos grupos de altos -directivos equiparan la estrategia empresarial con la intervención directa en -la elaboración de la estrategia de las unidades de negocios. Para ellos, la -estrategia corporativa incluye también el fomento de las capacidades de las -unidades de negocios. De hecho, se interesan mucho en el empleo de tres métodos -genéricos de intervención. El primero: manejo directo del negocio desde el -centro; el segundo: imposición de controles de resultados financieros, -establecidos para controlar los objetivos del desempeño financiero y operativo; -el tercero: imposición de controles de comportamiento estratégico, -establecidos para controlar la toma de decisiones de estrategia. Cada uno de -estos métodos es un intento de administrar y desarrollar desde el centro el -sistema de actividades de cada unidad de negocios. Constituyen versiones -diferentes de la actitud mental enfocada hacia el mando y el control.
- Decimos que “el centro” debería desarrollar las capacidades necesarias -para servir a las futuras necesidades de cartera, más que las capacidades para -intervenir en las actividades de la cartera de negocios. Según nuestra manera -de ver, las capacidades del centro se deberían desarrollar considerando a la -cartera de negocios como el mercado externo del corporativo. De modo que la -estrategia central se puede formular de la misma manera que se formula la de una -unidad de negocios. La alta dirección debe decidir cómo ha de evolucionar la -cartera de negocios en el futuro, determinar las necesidades de dichos negocios, -los grupos objetivo y desarrollar las capacidades requeridas para servir a las -necesidades de los grupos de negocios que se hayan elegido.
- Pero lo que importa realmente es la libertad que le demos al equipo directivo -de cada unidad de negocios para que desarrolle la estrategia y el -correspondiente sistema de actividades de su unidad. Por ello, es importante que -se determinen los grados de libertad que ha de tener un centro corporativo para -atender a las necesidades de su cartera.
- - EJERCER LIBERTAD EN LA CARTERA DE NEGOCIOS
- -Dos preguntas fundamentales definen los grados de libertad en el centro -corporativo en apoyo de la cartera de negocios. La primera es ¿quién? y la -segunda ¿qué? ¿Quién debería manejar qué? Una pregunta doble para la que -lo mejor es una respuesta simultánea.
- Un caso ilustrativo es el del gigante noruego de la energía, Norsk Hydro, y -su intento de triplicar sus ingresos sobre operaciones entre 1993 y 1996. En -1993, se componía de cuatro divisiones: agricultura; petróleo y gas; metales -ligeros y petroquímicos. Cada división abarcaba varios negocios. Por entonces, -la tarea más importante del corporativo consistía en redefinir las unidades de -negocios para las que pudieran formularse estrategias de negocios, así como en -seleccionar a las personas que las dirigieran.
- Definiendo primero los negocios y agrupándolos después, de acuerdo con -cierta lógica, para diciembre de 1996 Norsk Hydro formó 14 divisiones de -negocios relacionados, así como un grupo de negocios no relacionados. Entonces, -se procedió a asignar a todas las divisiones líderes seleccionadas para -manejarlas junto con sus negocios. Pero la selección de estos líderes se -combinó cuidadosamente con la definición de las actividades de negocios. La -alta dirección recurrió a una “reserva” de unos 300 ejecutivos de gran -potencial de desempeño, “propiedad” del corporativo. Los 20 principales -gerentes de la empresa se ufanaban de su familiaridad con el desarrollo -profesional de dichos ejecutivos.
- Durante este periodo, la dirección de Norsk Hydro ejerció dos grados de -libertad: las aptitudes para la definición de negocios y las destrezas en el -despliegue de liderazgo.
- Las aptitudes para la definición de negocios son usadas por los centros -corporativos y divisionales. Son los grados de libertad de mayor importancia -para reivindicar el valor empresarial. Las unidades de negocios se definen en -términos de la funcionalidad y la tecnología de sus productos/servicios, de -los segmentos de mercado y del alcance geográfico. Cuando define correctamente -sus unidades de negocios, el centro elimina las restricciones para la creación -de valor: libera las capacidades para crear valor. Por ejemplo: al determinar el -negocio al que debería dedicarse una de sus unidades logísticas, la alta -dirección de Norsk Hydro liberó el valor que contenían las operaciones -logísticas tradicionales de varias de sus divisiones. Una muestra de ello: un -grupo de divisiones exportaba sus productos desde Noruega de manera -independiente, desaprovechando así una gran sinergia potencial. Mediante la -definición de una unidad que se encargaría de manejar la totalidad de las -exportaciones de dichas divisiones, la empresa generó varios millones de -utilidades anuales. Hoy, todas las divisiones de Norsk Hydro se ocupan -activamente en la redefinición de viejos negocios y en la definición de nuevos -negocios de rápido crecimiento. A partir de 1993, más de 40 nuevos negocios -así definidos trazaron los perímetros de las unidades para las que sus -líderes pudieron desarrollar las estrategias. “¿Cuáles líderes?”, tal -vez se pregunte usted.
- Las destrezas en el despliegue de liderazgo constituyen el grado de libertad -más importante para la creación de un valor empresarial. Consisten en la -selección de las personas apropiadas para dirigir las divisiones y las unidades -de negocios. Se trata, en esencia, de seleccionar, desarrollar y desplegar las -habilidades administrativas en todos los negocios incluidos en la cartera -empresarial. El despliegue de nuevos líderes en las unidades logísticas de -negocios fue, precisamente, lo que las dotó del liderazgo necesario para -generar un crecimiento sano (entendido éste como el crecimiento de la creación -de valor).
- Los líderes, a su vez, proporcionan y nutren los nuevos equipos directivos -que se encargan de manejar las divisiones y los negocios. Ellos deciden cómo -agrupar la cartera de negocios y refinan la definición de la unidad de -negocios. Es un campo en el que las políticas corporativas producen los mayores -beneficios o perjuicios. Los nombramientos de carácter político son los que -más contribuyen a la destrucción de los valores. Los directivos de una empresa -alinean las estrategias divisionales al brindar una visión para la empresa y -sus unidades. Una unidad que no comparta el sentido de dirección, carecerá de -futuro. De modo que, no basta con que los negocios y las divisiones satisfagan -las metas de rendimiento financiero: deben estar en línea con la estrategia de -la empresa.
- Las dotes visionarias constituyen un importante grado de libertad para la -creación de valor por el centro corporativo. Coordinan los esfuerzos que -realizan los altos directivos y producen el sentido de dirección general para -los negocios que integran la cartera de negocios. Con sus dotes visionarias, el -corporativo estimula a sus equipos administrativos a dedicarse a una dirección -de largo plazo, a una visión convincente de la futura empresa y sus divisiones.
- Las visiones generan reglas de inclusión y de exclusión. Por ejemplo, el -conglomerado finlandés XYZ alentó a sus negocios a que satisfacieran los -siguientes criterios: primero, la estrategia de la unidad de negocios debería -armonizar con la de su división; segundo, la rentabilidad del negocio debería -satisfacer como mínimo el volumen de negocios esperado (EBIT), y tercero, todas -las unidades deberían soportar un riesgo de negocios aceptable. Sin embargo, -las divisiones de XYZ generaban planes estratégicos independientes, que eran -aprobados por el corporativo en juntas anuales de revisión de las estrategias. -De modo que, incluso cuando los negocios satisfacían las condiciones -mencionadas, la estrategia empresarial definitiva podría dar por resultado una -explosión de actividades que no se relacionaban entre sí, a no ser que las -estrategias de las divisiones se alinearan también unas con otras. Estos -requisitos exigían el ejercicio de las dotes visionarias en todos los niveles -de la jerarquía.
- La dirección no es lo mismo que la estrategia; consiste, simplemente, en -mostrar un camino. Una vez que el corporativo muestra el camino, los directores -de las divisiones y de los negocios responden con la creación de estrategias. -Cuando no se logra esta alineación, lo que sí se obtiene, en el largo plazo, -es un personal cansado por la sobrecarga de trabajo y malos resultados -financieros. A fin de mostrar el sentido de dirección de XYZ, el director -ejecutivo y su equipo formularon cuatro mandatos conforme a los cuales deberían -trabajar los directivos de las divisiones:
- En primer lugar, determinar las posibilidades adicionales de crecimiento -mediante más productos con valor agregado. Las respuestas a este mandato -deberían ser específicas, es decir, indicar los negocios genéricos en los que -podría ocurrir dicho crecimiento. Por ejemplo, en los de los fertilizantes -especiales y los componentes de aluminio para la industria automovilística. El -sentido de dirección era el de “dirigirse hacia la parte final del proceso y -buscar negocios con mayor valor económico agregado”. La dirección de la -empresa le pidió a los gerentes divisionales que seleccionaran negocios claros -y definibles cuyos proyectos de desarrollo de nuevos negocios pudieran ser -examinados. El centro indicó la dirección para la definición de los nuevos -negocios.
- En segundo lugar, el centro deseaba dirigir el crecimiento en términos -geográficos, es decir, determinar los países en los que se podría crecer. El -centro sugirió que se encontrarían en Asia y Europa Oriental; pero surgió la -pregunta: “¿Dónde, en esas regiones?” Con ello no se excluían otras -regiones sino que se indicaban las prioridades. En este caso, el corporativo -sugirió, además, que se aprendiera la lección de los productos -petroquímicos. La pregunta era en dónde crecer. De nuevo, se suponía que las -respuestas especificarían en forma debida la clase de negocio propuesto, -digamos, el de los fertilizantes especiales en Grecia.
- El tercer mandato se refería a las repercusiones que en el liderazgo -tendría este crecimiento del negocio. Los directivos de las divisiones -tendrían que hallar las soluciones para que el equipo directivo de XYZ se -transformara de un grupo de finlandeses en una compleja mezcla multicultural de -ciudadanos del mundo. Ello exigiría la renovación de la dirección de la -empresa. Se pidió a todas las divisiones que propusieran qué hacer para -lograrla. El centro deseaba que se especificaran las habilidades de liderazgo.
- El cuatro y último mandato se refería a la introducción de los controles -de los resultados financieros. XYZ deseaba implantar alguna disciplina de -mercado en las evaluaciones de las divisiones y las unidades de negocios, con -vistas a aumentar el valor que representaban éstas para los accionistas. La -consecuencia principal de este mandato fue la de mejorar la cartera empresarial.
- Los tres primeros mandatos representan un claro ejercicio de las dotes -visionarias, las aptitudes para la definición de negocios y las habilidades de -liderazgo. El último mandato se vale de otro grado de libertad: el de los -servicios de apoyo al negocio.
- - EJERCER LA LIBERTAD EN EL CORPORATIVO
- -Hay otros tres grados de libertad que pueden ejercerse en el centro -corporativo para crear o reivindicar un valor: las capacidades de -representación de la empresa, que se fundan en el tamaño de la compañía; las -capacidades de protección de la corporación, que concentran el alcance de la -cartera de negocios; y los servicios de apoyo a los negocios.
- Las capacidades de representación de la empresa están pensadas para lograr -y distribuir las utilidades generadas por sus negocios. Consisten en todas las -actividades que se realizan para ayudar a la empresa a cuidar sus propios -intereses. Desempeñan las funciones de relaciones públicas y hacen que su -tamaño le resulte provechoso. Dichas actividades son, específicamente, las de -la apropiación y la distribución del valor.
- La apropiación del valor consiste en las actividades relacionadas con -aspectos legales, fiscales, de relaciones públicas, de relaciones con el -mercado de valores, protección de patentes y marcas, así como las que tienen -que ver con litigios. La distribución del valor incluye las capacidades de -carácter legal, de litigios, de tesorería y de relaciones con los accionistas.
- Al respecto, Kurt Feller, presidente y director ejecutivo de Rieter -Corporation, un proveedor suizo de maquinaria textil y de sistemas acústicos -para la industria automovilística, comentó:
- “Por principio de cuentas, no deseamos tener demasiadas funciones -centralizadas. Primero, el secretario general; luego, un departamento legal; la -atención de los analistas financieros y la promoción de nuestra compañía -entre los accionistas, así como defenderla de quienes desearían adquirir su -control accionario. Los controles financieros y los asuntos de tesorería. La -comunicación con el mundo externo, nuestra visión, nuestra estrategia, -nuestros valores. Trabajamos junto con nuestras divisiones en lo que se -relaciona con los valores de la empresa.”
- Las actividades de protección de la empresa están pensadas para concentrar -la cartera de negocios, aumentar la eficiencia operacional sin perder -efectividad y simplificar a la empresa. Consisten en todas las actividades que -pueden frenar el crecimiento de la complejidad empresarial. La obtención de -economías se logra mediante el mejoramiento de la eficiencia de las actividades -en el centro y en la cartera de negocios, es decir, la reingeniería, el downsizing -y el esfuerzo permanente por reducir los gastos. La simplificación se logra -mediante el mejoramiento de la eficiencia de las actividades que se realizan en -el centro y en la cartera de negocios, es decir, las reorganizaciones, los -abandonos y desinversiones, y las adquisiciones.
- Con las actividades de simplificación empresarial se busca lograr, además: -economías de alcance y escala entre los negocios que se relacionan entre sí; -aplicar los conocimientos financieros a los negocios no relacionados unos con -otros; eliminar las actividades innecesarias, y aplicar los conocimientos de -disgregación y derivación a los negocios indeseables.
- Los servicios de apoyo a los negocios aspiran a respaldar la creación de -valor en la cartera de negocios. Consisten en sistemas de incentivos y -evaluaciones concebidos para motivar a los equipos directivos para producir un -crecimiento saludable, es decir, procesos estratégicos; sistemas de -información de administración; sistemas de personal; administración de -recursos humanos; logística y controles. El análisis de los sistemas de la -compañía, de su personal, de sus estilos administrativos, de su habilidad en -el manejo de su gente y de su estructura organizacional permite comprender la -naturaleza de los servicios mencionados. Todos estos elementos tienen que -embonar correctamente. Es gracias al diseño y la ejecución de tales sistemas -de apoyo que los métodos de administración de empresas más conocidos alcanzan -su capacidad de operación y la verdadera eficiencia.
- Tradicionalmente, tales sistemas fueron inventados para manejar los negocios -de manera directa desde el centro corporativo, implantar controles de resultados -financieros o imponer controles de comportamiento estratégico. Cada una de -estas modalidades de apoyo corresponde a una determinada actitud mental de la -empresa (o sea, a un conjunto de voluntades y valores): el conocimiento -detallado del negocio, para intervenir de manera directa; la cooperación entre -negocios, para el control de comportamiento estratégico; y la competencia entre -los negocios, para el control de los resultados. De modo que estos sistemas de -apoyo se diferencian radicalmente en función de cuál de los tres servicios -genéricos de apoyo corporativo sea adoptado por una empresa en particular. Es -por ello que se dificulta mucho cambiar un servicio de apoyo por otro, y más -todavía combinarlos en un mismo corporativo.
- - CREACIÓN DE VALOR EN EL CORPORATIVO
- -El corporativo puede justificar su existencia mediante dos importantes -funciones: la de crear valor en la cartera de negocios y la de afirmar ese -valor. Éste puede crearse por medio del despliegue de las aptitudes de -liderazgo, de la coordinación de las dotes visionarias que posean los líderes -y de los servicios de apoyo a la cartera de negocios.
- La empresa tiene seis grados de libertad para justificar su existencia (ver -cuadro). Todas las empresas ejercen estos grados para agregar valor desde el -centro. Sin embargo, el factor más importante para crear valor efectiva y -eficientemente es que las maneras escogidas para ellos se correspondan unas con -otras: deberán embonar correctamente.
- Estos grados de libertad se ejercen cuando se pueden contestar unas simples -preguntas: ¿A qué negocios nos conviene dedicarnos? ¿Quiénes deben -manejarlos? ¿Hacia dónde debe dirigirse cada negocio? ¿Cómo podemos -representarlos de la mejor manera posible? ¿Cómo podemos proteger la creación -de valor de dichos negocios? ¿Cómo podemos apoyarlos en su función de -producir utilidades?
- El autor es profesor de Estrategia del Instituto Internacional de Desarrollo -Gerencial (IMD), de Lausanne Suiza.
- Este artículo, traducido por Julio Galindo, esta tomado de Perspectives -for Managers, publicación del Instituto Internacional de Desarrollo -Gerencial, con sede en Lausanne, Suiza, cuyos derechos de reproducción en -México pertenecen exclusivamente a la revista Expansión.