¿Por qué los empleados se resisten al

La administración del cambio no está funcionando como debiera. En una reveladora encuesta, los principales practicantes de la reingeniería corporativa radical informan que los índices de éxito en las 500 empresas de Fortune están muy abajo de 50%; algunos dicen que tan abajo como 20%.

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El escenario es demasiado familiar. Los líderes de las compañías hablan sobre administración de calidad total, adelgazamiento o valor del cliente. Los gerentes con determinación continúan con sus planes para mejorar los procesos de manufactura, administración de la cadena de suministro y servicio al cliente para que las nuevas organizaciones se adapten a los nuevos procesos. Para los subordinados, la administración busca entusiasmo, aceptación y compromiso, pero es menos lo que consigue. La comunicación falla, los planes de implantación pierden su objetivo y los resultados se quedan cortos. Esto sucede con tanta frecuencia que había que preguntarse por qué ocurren y cómo se pueden evitar estas fallas.

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En el Programa de Cambio para Gerentes Internacionales, del IMD, donde los ejecutivos abordan los problemas actuales del cambio desde sus propias compañías, he trabajado con más de 200 directores de 32 países, todos ellos luchando por responder a los impactos de los mercados y la tecnología que evolucionan con rapidez.

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Aunque las circunstancias particulares de cada empresa explican algunos de los problemas, las dificultades más frecuentes tienen por lo menos una raíz común: los directores y empleados ven las cosas de forma diferente. Ambos grupos saben que la visión y el liderazgo conducen a la transformación exitosa, pero muy pocos líderes reconocen las maneras en que los individuos se comprometen para provocar el cambio. Los gerentes de alto nivel miran el cambio como una oportunidad de fortalecer el negocio al alinear las operaciones con la estrategia, para enfrentarse a nuevos retos y avanzar profesionalmente. Sin embargo, para numerosos empleados, incluyendo gerentes de nivel medio, éste es intrusivo, desorganizador y trastorna el equilibrio.

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De manera consistente, los gerentes senior juzgan mal las consecuencias de esta brecha en las relaciones con sus subordinados y desconocen cómo alcanzar el efecto requerido para ganar la aceptación del cambio. Para compensarlo, los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver las cosas de modo distinto. Deben ponerse en el lugar de sus empleados para entender cómo se ve el cambio desde esa perspectiva y examinar los términos de los “pactos personales” entre los empleados y la compañía.

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¿Qué es un pacto personal?
Los empleados y las organizaciones tienen obligaciones recíprocas y compromisos mutuos, tácitas o explícitas, que definen su relación. Son lo que yo llamo pactos personales, y las iniciativas corporativas de transformación alteran sus términos. A menos de que los gerentes definan nuevos términos y persuadan a los empleados para aceptarlos, no es realista para los gerentes esperar que estos accedan por completo a los cambios que alteran el statu quo.

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Como ha quedado demostrado con demasiada frecuencia, los empleados inconformes socavarán los bien diseñados planes de sus gerentes y aún la credibilidad del proceso. No obstante, he observado iniciativas en las que los pactos personales fueron revisados con éxito para apoyar un cambio significativo –aunque el proceso de revisión no fue necesariamente explícito o deliberado–. Y he identificado también tres dimensiones principales que comparten estos pactos en todas las compañías: la formal, la psicológica y la social.

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La dimensión formal es el aspecto más familiar de la relación entre empleados y empleadores. Para un empleado, ésta abarca las tareas básicas y los requerimientos de desempeño para un trabajo, tal como lo definen los documentos de una compañía: descripciones de puesto, contratos y acuerdos de desempeño. Lo que no está explícitamente comprometido por escrito, en general está acordado en forma oral. Desde el punto de vista de un empleado, el compromiso personal hacia la organización proviene de entender las respuestas a la siguiente serie de preguntas:

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• ¿Qué se supone que debo hacer para la organización?

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• ¿Qué ayuda recibiré para realizar el trabajo?

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• ¿Cómo y cuándo será evaluado mi desempeño, y cómo será la retroalimentación?

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• ¿Qué recibiré en pago, y cómo se relacionará éste con la evaluación de mi desempeño?

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Las compañías pueden diferir en su enfoque para responder a esas preguntas, pero la mayoría tiene políticas y procedimientos que proveen dirección y pautas para los gerentes y empleados. A pesar de eso, un pacto formal, claro y preciso no asegura que los empleados estarán satisfechos con sus trabajos o que asumirán el compromiso personal que los gerentes esperan.

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La dimensión psicológica de un pacto personal aborda aspectos de la relación que están principalmente implícitos. Incorpora los elementos de expectativa mutua y compromiso recíproco que surgen de sentimientos como la confianza y la dependencia entre el empleado y el empleador. Aunque con frecuencia no se establece por escrito, la dimensión psicológica refuerza el compromiso personal de un empleado en objetivos individuales y de la compañía. Los gerentes esperan que los empleados sean leales y estén dispuestos a hacer lo que sea necesario para realizar el trabajo, y en forma rutinaria hacen observaciones y suposiciones acerca del grado de compromiso que sus empleados demuestran. Los términos de una descripción de puesto raramente capturan la importancia del compromiso, pero la conducta de los empleados refleja la conciencia que tienen al respecto. Los empleados determinan su compromiso hacia la organización junto con la dimensión psicológica de su pacto personal preguntándose:

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• ¿Qué tan arduo tendré que trabajar?

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• ¿Qué reconocimiento, retribución financiera u otra satisfacción personal obtendré por mis esfuerzos?

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• ¿Valen la pena las retribuciones?

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Los individuos formulan respuestas a esas preguntas en gran parte al evaluar la relación con su jefe. Su lealtad y compromiso están muy conectados con su creencia en la buena voluntad de su gerente para reconocer un trabajo bien hecho, y no sólo con más dinero. En el contexto de un programa importante de cambio, la sensibilidad de un gerente a la dimensión de su relación con los subordinados es crucial para ganar el compromiso hacia nuevas metas y estándares de desempeño.

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Los empleados miden la cultura de una organización a través de la dimensión social de sus pactos personales. Reparan en lo que la compañía dice acerca de sus valores y observan la interacción entre las prácticas de la empresa y la actitud gerencial hacia ellos. Las percepciones acerca de las metas principales de la compañía se prueban cuando los empleados evalúan el balance entre los objetivos financieros y los no financieros, y cuando determinan si la gerencia practica lo que pregona. Traducen esas percepciones acerca de los valores en creencias sobre cómo trabaja la empresa en realidad –las reglas no habladas en torno al desarrollo profesional, toma de decisiones, resolución de conflictos, distribución de recursos, participación de riesgo, promociones y despidos–. Dentro de la dimensión social, un empleado busca responder estas preguntas específicas:

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• ¿Mis valores son similares a los de otros en la organización?

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• ¿Cuáles son las reglas que determinan realmente quién obtiene qué en esta compañía?

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Alinear las declaraciones de la empresa y el comportamiento gerencial es la clave para crear un contexto que aliente el compromiso del empleado en la dimensión social. A menudo es la dimensión que se debilita más ante una iniciativa de cambio cuando surgen los conflictos y la comunicación falla.

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Algunos pactos bloquean el cambio
 Cuando hay un proceso de cambio y los pactos personales no se revisan, los empleados pueden no entender de qué se trata ese proceso y obviar sus implicaciones. En Philips Electronics, con sede en Holanda, la falla de los directivos en hacer comprender a los empleados las circunstancias del cambio condujo a la organización al borde de la bancarrota.

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A principios de los 80, la reputación de Philips por la excelencia de su  ingeniería y su fuerza financiera no tenía paralelo, y era vista como una compañía prestigiosa para trabajar en ella. La empresa reclutó a los mejores ingenieros electrónicos en Holanda.

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Como muchas firmas europeas multinacionales, Philips tenía una estructura de matriz en la que gerentes del país operaban las ventas internacionales y las subsidiarias de mercadotecnia como feudos. Las divisiones de producto locales estaban organizadas por separado y había una vigorosa competencia por los recursos entre las diferentes unidades de negocio. El control central era un anatema, pero a pesar de ello, crecieron el tamaño y la complejidad de las oficinas corporativas en Eindhoven.

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Al mismo tiempo, la concurrencia se intensificaba. No obstante su excelencia continua en innovación de ingeniería, Philips estaba teniendo problemas para crear productos nuevos que pudiera comercializar de manera oportuna.

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Los márgenes se estrecharon mientras los costos de manufactura se deslizaban fuera de línea en comparación con los de Sony y Panasonic, y sus participación en el mercado empezó a caer incluso en el norte de Europa, la zona de mayor  importancia para la compañía, y donde Sony estaba rápidamente ascendiendo la primera posición.

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Durante esa década, dos directores generales (CEOS) sucesivos, Wisse Dekkers y Cor van der Klugt, intentaron redirigir la compañía. Cada uno, en su tiempo, dio énfasis a los problemas que necesitaban corregirse: los altos costos de manufactura, la marcha y calidad del desarrollo de producto y la lentitud para comercializar. Los dos hombres comunicaron de forma enérgica, reorganizaron y establecieron fuerzas operantes para el cambio. En el reporte anual de Philips de 1989, Van der Klugt informó que había redefinido las responsabilidades de la gerencia con la finalidad de dar a las divisiones de producto mayor libertad para responder a las presiones de la competencia y del mercado. Empero, las mejoras proyectadas en costos y participación de mercado no se materializaron con la rapidez suficiente. Al final del ejercicio, Philips enfrentaba la mayor pérdida operativa de toda su historia.

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¿Por qué ninguno de esos dos experimentados y profesionales gerentes pudo manejar los cambios en el ambiente competitivo? Entendían los problemas, articulaban los planes y se encargaron de las iniciativas que asociamos con el liderazgo del cambio. Algo faltó.

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Si fallaron en su intento de redirigir la compañía fue debido, precisamente, a que les faltó el apoyo extendido de los empleados. Los pactos personales de ese tiempo en realidad bloquearon el cambio, porque había poca alineación entre las declaraciones de la alta gerencia y la práctica y actitud de los gerentes de menor nivel y sus subordinados.

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Sin embargo, el problema pudo haber sido previsto. Durante los años prósperos de Philips, que los empleados conservaran su trabajo casi a perpetuidad era parte de la cultura de la compañía. La seguridad en el trabajo se daba a cambio de la lealtad hacia la empresa, hacia los gerentes.

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Las reglas informales y las relaciones personales dominaban los sistemas formales para las evaluaciones de desempeño y el avance profesional. La descripción de puesto de los gerentes y su posición en la jerarquía estableció límites en sus responsabilidades, y se desalentaba la posibilidad de operar fuera de esos márgenes.

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A los empleados no se les animaba de manera diferente. Nadie intentaba cumplir con los retos enfrentando a la compañía, ni siquiera buscando el crecimiento personal. La posición y el poder que se percibían en la red de trabajo de la empresa determinaba quién obtenía qué, y debido a que la prioridad afectaba directamente el crecimiento profesional de un empleado y su nivel de compensación, los trabajadores no tenían iniciativa para trabajar más arduamente que las personas arriba de ellos o para exceder las expectativas de desempeño mínimas de su jefe.

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Nada de eso cambió bajo el mando de Dekkers ni de Van der Klugt. A los gerentes y subordinados no se les hacía entender que los cambios esenciales para darle un giro a la compañía requerían que ellos adoptaran una perspectiva diferente respecto de sus obligaciones. Ninguno de los dos condujeron el proceso de tal modo que pudiesen alterar las percepciones de los empleados y propiciar la revisión de los pactos personales.

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Para cuando Jan Timmer se hizo cargo de Philips en mayo de 1990, la compañía enfrentaba una crisis, con pérdidas sumamente cuantiosas.

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Timmer era miembro de la división de electrónicos de consumo, en donde había detenido las pérdidas operativas de montaje. Pero la escala de su reto era mayúscula dada la presión que había para administrar rápida y efectivamente las potenciales pérdidas por inestabilidad.

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La revisión de pactos
Timmer acometió entonces la tarea de revisar los pactos personales. La revisión ocurrió en tres fases. Primero, los líderes dirigieron su atención a la necesidad de cambiar y establecer el contexto para revisar los convenios. Segundo, iniciaron un proceso en el que los empleados podían revisar dichos pactos y aceptar nuevos términos. Finalmente, se establecieron compromisos con nuevas reglas formales e informales.

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Al abordar de manera sistemática estas fases y crear vínculos explícitos entre los compromisos de los empleados y los resultados necesarios para la compañía, los gerentes mejoraron dramáticamente la probabilidad de cumplir con objetivos muy ambiciosos. Para sacar a Philips de su crisis, Timmer tuvo que guiar a la empresa a través de esas fases.

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Aunque el paisaje competitivo alrededor de Philips había cambiado, la compañía y sus empleados no. Los pactos personales de los empleados favorecieron mantener el status quo , así que la resistencia al cambio se colocó en la cultura. Para lograr un giro, Timmer debía llegar a lo más profundo de la organización y no sólo liderar la iniciativa, sino también manejarla muy de cerca. Conseguir la atención de la gente era sólo el primer paso. Persuadirla para revisar los términos de sus pactos personales era un reto mucho mayor.

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El enfoque de Timmer fue tajante; de hecho, fue un régimen de impacto. Poco después de convertirse en director general a mediados de 1990, invitó a los 100 gerentes de mayor rango a una reunión en el centro de capacitación de Philips, en De Ruwenberg, en Holanda. Ahí explicó la situación de la compañía en términos estrictos: su supervivencia estaba en peligro. Para reforzar el mensaje, distribuyó un boletín de prensa hipotético que declaraba que Philips estaba en bancarrota. Dependía del grupo en ese salón rescatar a la empresa. Todos tendrían que contribuir. La Operación Centurión había comenzado y, con ella, el fin de la perpetuidad en la compañía.

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Desde el principio, las propuestas y las condiciones para el cambio fueron firmes y sin ambigüedad; aquellos a quienes no les gustaban fueron invitados a retirarse. En la Operación Centurión, Timmer capturó la actitud que quería y creó el proceso que utilizaría para enfocar la atención de los gerentes en las renovada metas. Extendiendo la metáfora, ofreció a sus gerentes nuevos pactos personales, que eran como las tareas dadas a los oficiales por sus superiores en el ejército romano. En las sesiones consecuentes de Centurión, los términos de estos nuevos pactos empezarían a tomar forma.

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Recurriendo a datos de benchmarking sobre productividad, Timmer solicitó una reducción general de 20% del personal. También estipuló que los recursos para las nuevas iniciativas esenciales tendrían que venir de dentro, a pesar de reducciones profundas en los gastos de la compañía. La junta tuvo un receso para permitir que los gerentes de cada división de producto enfrentaran lo que se les había presentado y consideraran cómo iban a responder. Antes de que terminara esta sesión inicial con Timmer, todos habían estado de acuerdo verbalmente en los objetivos de reducción del personal y de los costos de operación.

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En pláticas subsecuentes, esos planes se convirtieron en resoluciones de presupuesto entre él y sus gerentes de Centurión: cada plan se firmó con el gerente presente para establecer su compromiso personal hacia los términos. El desempeño se mediría en función del cumplimiento de las metas y se vincularía a bonificaciones y oportunidades profesionales. Los compromisos personales, acuerdos obligatorios y estándares de desempeño formarían la base para los nuevos pactos personales en Philips.

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La reunión de De Ruwenberg se ha vuelto parte de la tradición de la empresa. Acentuó la situación de emergencia que vivía la compañía y estableció la etapa del proceso de revisión de pactos. En los días y semanas posteriores, Timmer mantuvo un alto perfil mientras difundía el mensaje de la Operación Centurión y el significado de los nuevos pactos personales. Las revisiones regulares de presupuesto le dieron oportunidades para reforzar su mensaje sobre los compromisos personales hacia los objetivos en curso. Las juntas continuas con los gerentes de más alto rango en Philips fueron el foro para tratar los planes a largo plazo.

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Sin embargo, Timmer sabía que no podría lograr sus metas a menos de que los gerentes y subordinados en la compañía también se comprometieran con el cambio. Las preocupaciones de los empleados en torno a esta iniciativa corporativa tenían que abordarse. Así, emergieron planes para extender el logro de los objetivos hacia todos los niveles de la corporación. Los gerentes negociaron los contratos de Centurión con sus directores de unidad de negocio, y a partir de ahí, ese grupo tomó la iniciativa de los equipos de producto y gerencia local. En los talleres y programas de capacitación, los empleados platicaban sobre los objetivos y las consecuencias del cambio y Timmer logró, a través de reuniones internas, responder preguntas y hablar sobre el futuro. Su enfoque hizo que las personas sintieran que se les tomaba en cuenta, y su estilo directo las motivó a apoyarlo. Pronto se hizo evidente que los empleados estaban escuchando y que la empresa estaba cambiando.

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Para finales de 1991, la fuerza de trabajo se había reducido 22% (68,000 personas tuvieron que salir). Aquéllos que no cumplieron con los términos de su contrato tuvieron que irse, incluyendo al sucesor de Timmer en la división de electrónicos de consumo. Aun en los niveles altos la cultura del padrinazgo, esa red social de empleo que garantiza una suerte de perpetuidad a cambio de lealtad, se volvió cosa del pasado. Cuando alguien que estaba dentro no calificaba, Timmer contrataba gerentes de fuera. Como resultado, para mediados de 1994, sólo cuatro miembros del comité gerencial medio original habían permanecido, y apenas cinco de los 14 miembros que lo conformaban eran holandeses.

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Una encuesta llevada a cabo ese año confirmó que los empleados habían respondido de forma favorable a los cambios y a la nueva atmósfera: la moral se había elevado. Después de fluctuar durante principios de los 90, el desempeño financiero de Philips se recobró con fuerza en 1993 y 1994.

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Por supuesto, no todos los casos son como el de Philips. No se necesita una crisis para revisar los pactos personales y obtener mayor compromiso.

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Cultura y pactos personales
El alcance de los pactos personales, sean verbales o escritos,  varía de acuerdo con la cultura de la organización, y en muchos casos, el país de origen de la compañía. En general, cuanto más homogénea sea la cultura, más posibilidad existe de que la dimensión formal de los pactos personales esté implícita. Lo mismo sucede con las dimensiones psicológica y social en ambientes semejantes, ya que los empleadores y empleados comparten perspectivas y expectativas similares.

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Conforme las compañías se vuelven en verdad multinacionales, aumenta la importancia de hacer más explícitos los términos de los pactos personales, así como el requerimiento de apoyarlos formalmente. En mi experiencia, esto es real, ya sea que las compañías estén implantando el cambio para satisfacer las necesidades de una fuerza de trabajo con diversidad cultural o para responder a las oportunidades y amenazas del mercado.

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Sin considerar el contexto cultural, y a menos de que la revisión de pactos personales sea tratada como una parte integral para el proceso de cambio, las compañías no lograrán sus objetivos. De una u otra manera, los líderes deben hacerse cargo del proceso y abordar cada dimensión y redefinir el compromiso de sus empleados como nuevas metas en términos que todos puedan entender y llevar a cabo. Sin dicho liderazgo, los empleados permanecerán escépticos sobre la visión del cambio y desconfiados de la gerencia, y ésta a su vez se verá obstaculizada por la resistencia de los empleados y, al final, frustrada.

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Paul strebel es profesor y director del Programa de Cambio para gerentes internacionales en el Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD) en Lausanne, Suiza. La Traducción es de Cecilia Huerta del Río.