¿Tiene futuro la mercadotecnia?
CRANFIELD SCHOOL OF MANAGEMENT
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En los últimos años, llueven los ataques contra la mercadotecnia. Titulares como “¿Ha quedado el marketing en el pasado?” o “P&G disuelve sus departamentos de Mercadotecnia”, aparecen con bastante regularidad en los medios. Algunos pueden decir que esta situación es normal, sin embargo, otros describen al momento actual como una crisis de mediana edad, una brecha entre la teoría y la práctica, o mejor dicho la necesidad de un cambio de paradigma de lo que pensamos acerca de esta disciplina.
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No es difícil encontrar evidencias de insatisfacción. Boletines académicos y revistas especializadas publican muchas páginas acerca de este problema. Más significativo aún es que las encuestas entre ejecutivos, arrojan como resultado común que perciben a sus colegas de mercadotecnia en un bajo estatus. La mayoría de ellos esgrime frases como “no estoy seguro de lo que hacen” o “son una pérdida de tiempo y espacio”.
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Su opinión se debe a que ellos mismos estudiaron temas de mercadotecnia y, por ello, la mayoría piensa que este departamento debería desempeñar un rol más importante. Para un profesional y académico de la mercadotecnia de toda la vida, éstas son muy malas noticias.
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Pero, ¿qué hay detrás de todo esto? No se trata de que la teoría de la mercadotecnia esté equivocada, sino que los gerentes tienen expectativas erróneas sobre el valor que esta actividad puede dar a las organizaciones. En otras palabras, la gente tiene una visión poco realista de la función que realmente desempeñan los mercadólogos.
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Esto puede ser ampliamente ilustrado al observar las estrategias de marketing. La primera parte de cualquier proceso de esta área está centrado en el conocimiento del cliente y el mercado, seguido por la selección de un segmento. La siguiente etapa es el desarrollo de una estrategia y un posicionamiento, lo cual se traduce en las técnicas adecuadas para competir en ese mercado. Constantes auditorías a la satisfacción del cliente, así como monitoreo del mercado, proporcionan el ciclo de retroalimentación necesario para crear un proceso de negocios dinámico. A menudo, el proceso está caracterizado de la siguiente forma:
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* Paso 1: Comprensión del mercado y los clientes.
* Paso 2: Elección del segmento de mercado.
* Paso 3: Desarrollo de una estrategia y posición competitiva.
* Paso 4: Creación de políticas en cada área de mercadotecnia.
* Paso 5: Monitoreo de satisfacción del cliente y tendencias del mercado.
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El proceso se ve bien, excepto que es difícil imaginar al director ejecutivo de una unidad de negocios delegando todas las estrategias competitivas a la gente de mercadotecnia.
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La mayoría de los gerentes y estrategas ven estos puntos como las tareas clave de un ejecutivo, si ellos no lo hacen ¿quién más lo hará? Son ellos los que deben estar manejando el negocio y ésa no es la función de mercadotecnia.
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Por tanto, la mercadotecnia como función debe estar centrada en dos áreas de especialización: entregar un producto que sorprenda por su calidad e inteligencia comercial; y ejecutar una buena estrategia de comunicación. Pedir algo más, raya en delirios de grandeza.
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La teoría de la mercadotecnia como está descrita en los manuales es, por ende, un tema para todos los gerentes generales. No es un programa de acción o un manifiesto para los especialistas en vender.
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Más que degradar esta actividad, adquiere un sentido más realista y le proporciona a la gerencia un foco de acción. En lugar de buscar un nuevo paradigma o un rol diferente para esta disciplina, las empresas se deben concentrar en desarrollar información de mercado de importancia, además de gerentes de comunicación que puedan liderar estas funciones con efectividad.
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Los procesos se empobrecen sin una inteligencia de mercado adecuada, el posicionamiento exitoso y la investigación de clientes se basan en buena comunicación de mercado.
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En estas áreas se debe enfocar la atención. Hay que olvidarse de que la mercadotecnia dirija el negocio, y concentrarse en las características de inteligencia de mercado.
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Por su parte, los gerentes de comunicación –que han sido desarrollados de manera que se les permita cumplir con la promesa que mantienen estas dos áreas– lo que necesitan no son más herramientas y técnicas, sino la habilidad de marcar una diferencia con las que ya existen.
EL AUTOR ES PROFESOR TITULAR DE CRANFIELD SCHOOL OF MANAGEMENT. SU ESPECIALIDAD ES EL MARKETING, ESPECÍFICAMENTE ENFOCADO A PRODUCTOS TECNOLÓGICOS E INDUSTRIALES. ACTUALMENTE ES DIRECTOR DEL BUSINESS LEADERS’ PROGRAMME DE CRANFIELD.