¿Varias cabezas piensan más que una?
Muchos hombres de negocio ven con terror la posibilidad de compartir las decisiones estratégicas y operativas de la compañía con los miembros del consejo de administración. De ahí que, por ejemplo, en la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) o dichos órganos no existen, o están formados por familiares o por personas incapaces de agregar valor alguno a la organización; sea porque no tienen experiencia empresarial o porque –siendo empleados de la firma– son incapaces de cuestionar seriamente las decisiones del director.
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Hace unos años asistí a la reunión de consejo de uno de mis clientes. Siendo que los miembros eran todos familiares del presidente, el encuentro resultó más un evento social que una junta de trabajo. A falta de agenda, la asamblea se limitó a presentar, sin discusión, los estados de resultados y a que el directivo máximo comentara tres o cuatro cosas triviales acerca de la empresa, dando así la oportunidad para que la familia agradeciera al "hacedor de lluvia" los beneficios proporcionados.
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Convocar a reuniones familiares de este tipo no está mal, incluso me atrevería a decir que tampoco es tan malo llamarlas "reunión de consejo" para que algún miembro de la familia pueda disculparse de faltar a su partido de golf con un toque de importancia. Lo malo es que el dueño no piense en la importancia de establecer un proceso formal para juzgar su propio desempeño, determinar el rumbo de la compañía y evaluar el apego al plan estratégico establecido.
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Algunos empresarios se molestan cuando sus decisiones son cuestionadas seriamente, como si fueran ellos quienes, por ser los dueños, tienen la exclusiva de la verdad y cualquier variante fuera comparable con la traición. El director inteligente, lejos de huirle a un consejo fuerte, debería hacer un esfuerzo por formar un grupo agresivo e independiente, capaz de evaluar su desempeño y discutir su juicio. Para esto es necesario que tenga plena confianza en sí mismo, un gran entendimiento del negocio y habilidad para recibir sugerencias sin sentirse amenazado.
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Formar un buen grupo
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El diseño de la estructura del consejo de administración es fundamental para convertirlo en una fuente de ventajas competitivas. Existen tres factores clave en su formación:
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Selección de los consejeros. De la confianza moral e intelectual que tenga el director de la PYME en sus consejeros dependerá en buena medida el éxito del grupo. Sin embargo, tal situación no debe ser pretexto para incluir solamente a amigos cercanos. La justificación tradicional para incluir "cuates" en el equipo es porque valoran la amistad por encima de cualquier interés personal y esa misma es, precisamente, la razón por la que hay que tener cuidado al invitarlos; poniendo este valor en primer lugar, los amigos tienen poca disposición para cuestionar fuertemente los planteamientos del líder. Acabamos, entonces, con otra reunión social.
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La integridad moral de un buen consejero se mide por su disposición para abandonar el órgano e incluso la relación con el director al momento en que sienta que su opinión no está siendo escuchada o que el mejor interés de la empresa se está poniendo en riesgo. Es este tipo de calidad moral la que hay que buscar como rasgo primordial de un miembro del consejo de administración.
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Es importante también fomentar la diversidad. Un buen grupo incluirá gente con experiencia en diversas áreas de la actividad empresarial como finanzas, recursos humanos, estrategia y operaciones; los participantes provendrán de industrias diversas y no nada más de la misma a la que pertenece la compañía.
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Metodología de trabajo. Claramente un consejero que sólo participa en la reunión bimestral tendrá muy poco que agregar y escasos fundamentos para cuestionar las determinaciones del director. Una colaboración más activa es indispensable para explotar al máximo su posición en el consejo. Al establecer una metodología de trabajo se facilita el intercambio de información de la firma y se establecen objetivos específicos y medibles para cada uno de los integrantes.
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Algunos de los puntos importantes que se deben considerar en el diseño de una buena metodología son:
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- Nombramiento del secretario del consejo de administración, quien se encargará de la agenda y la moderación de las reuniones. -
- Establecimiento de funciones y responsabilidades del órgano y de cada uno de sus miembros. -
- Formación de comités y selección de sus cabezas. -
- Diseño de un método adecuado de evaluación del funcionamiento del consejo. -
- Plan de compensación para los participantes. -
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Independencia de los consejeros. Aunque deben ser compensados por su trabajo, esta paga tiene que ser pequeña con respecto a su ingreso total, de tal suerte que tomar la decisión o correr el riesgo de dejar el consejo no le represente un costo económico mayor (si su ingreso depende totalmente de la empresa, difícilmente estará dispuesto a cuestionar agresivamente las decisiones del director).
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En la sociedad existen, sin embargo, otras formas de penalizar a la gente que nada tienen que ver con lo económico. Por ejemplo, ante la renuncia súbita de un miembro, el director puede atacar su reputación entre el resto de la comunidad de negocios o entre los propios miembros del grupo.
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Pero cualquier forma de castigo, económico o social, directo o indirecto, limitará la independencia del resto para expresar su opinión de manera franca y fuerte. Así que es función primordial del director general establecer una política clara de relación con los consejeros que asegure que su juicio será siempre autónomo.
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El autor es director de Capital Consulting, empresa dedicada a la consultoría en estrategia.
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