El silencio sustituyó una ola de aplausos porque el director de la orquesta -nunca llegó. Sin importar su ausencia, los músicos de la Sinfónica de la -Universidad Autónoma de Nuevo León empezaron a tocar la primera sinfonía de -Johannes Brahms. El sonido de los violines, el piano, las flautas y el arpa -voló por los muros del auditorio regiomontano, donde la concurrencia quedó tan -impresionada que sus aplausos sonaron desafinados.
- “Me sorprendió que sin director, los músicos demostraron que son -profesionales con pasión y tocaron la pieza muy bien”, recuerda Víctor -Carrillo, quien formó parte del público en el extraño concierto de noviembre -pasado.
- Desde argentinos hasta japoneses, los espectadores estaban maravillados. -Además de ellos, el director de la orquesta recuerda su asombro.
- “Nunca había visto a 70 músicos tocar solos”, dice Félix Carrasco, con -14 años de experiencia como director.
- ¿Una orquesta que toca sola?, preguntó Paddy Miller, el sudafricano que -organizó el insólito concierto en Monterrey. La pregunta se quedó atrapada -entre las paredes.
- Un público de 30 ejecutivos vacilaba antes de contestar, porque aceptar que -las orquestas pueden olvidarse de la batuta, equivale a imaginar a sus empresas -sin gerentes ni directores.
- Miller, profesor de la escuela de negocios IESE de la Universidad de Navarra, -pidió una segunda oportunidad para encontrar la respuesta. El director de la -orquesta subió al escenario para conducir la misma obra musical.
- “Entonces, todos notamos la diferencia”, explica Carrillo, director de -Manufactura de la planta de autopartes Visteon en Chihuahua. Él y otros 30 -compañeros enseguida comprendieron cosas tan abstractas como el ritmo, la pauta -y la cadencia de una interpretación musical. Aunque difíciles de explicar, -estos conceptos se integran cuando el director sube a la escena.
- Los 30 asistentes se reunieron para descifrar cómo ocurre el liderazgo en -una orquesta y trasladar este aprendizaje a sus organizaciones. El primer -concierto sin director se organizó en Monterrey con ejecutivos de Argentina, -España, Japón, Brasil, Alemania, China, Francia y Estados Unidos. Pero el -mismo experimento de la extraña orquesta se ha repetido en ciudades como -Shanghai, Budapest y Barcelona.
- Antes de la sesión, los empleados evalúan el liderazgo de estos ejecutivos -para que ellos conozcan las conductas que necesitan mejorar. Y así, el curso se -vuelve un foro para mejorar ciertos aspectos de su estilo de liderazgo. En el -primer concierto, los sorprendidos provenían de empresas como la de -telecomunicaciones Ericsson, los laboratorios franceses Abbott y la -farmacéutica Bayer.
- ¿Qué hace el director?
-Un músico que no produce sonidos es un director de orquesta. Su trabajo -parece fácil comparado con el de cada músico profesional, que practica muchas -horas en casa y que definitivamente puede tocar solo. “De igual forma, la -mayoría de los empleados ignoran qué hacen sus directores, sólo saben que -tienen los mejores sueldos, lugares de estacionamiento y asisten a largas juntas -en buenos restaurantes”, menciona Paddy Miller, experto en liderazgo.
- Para él, esta percepción es mayor en empresas mexicanas y españolas donde -existe un gran respeto por la jerarquía y una marcada separación entre -empleados y directores.
- La tarea del líder parece poco clara en la organización. “El director -debe recrear la magia y la motivación de la interpretación”, dice Miller, de -58 años. Aunque su idea suena bien, es difícil de imaginar en la práctica.
- Por eso, ejemplifica el trabajo de las empresas con una orquesta. Los -músicos basan su trabajo en partituras muy estrictas de Mozart, Brahms o -Beethoven, cuyas notas no pueden cambiar. Lo mismo pasa con los manuales -operativos, los procesos de negocio y las metas anuales, que tienen objetivos -rígidos. “El director debe lograr que la música sea creativa porque necesita -revivir algo que ha sido tocado más de 100 veces”, explica el profesor de -negocios de IESE. A pesar de este postulado, Miller critica la falta de -creatividad en las organizaciones. “La mayoría quiere crear ideas nuevas con -procesos de innovación, como un manual donde el paso dos sigue al primero”, -exclama. Su sentencia es que primero necesitan tener espacios y cultura de -trabajo para fomentar la creatividad.
- “En las organizaciones, el reto de los jefes es lograr que la misma cosa -aburrida se vuelva emocionante”, añade este guitarrista frustrado y amante de -la música clásica.
- La experiencia de Félix Carrasco, graduado de la Universidad de la Música -en Viena y que ha dirigido más de 70 orquestas, dice que la creatividad del -líder se desborda más allá de revivir las partituras de otro siglo.
- “Si cada quien jala por un lado, la sinfonía nunca funciona. Los líderes -necesitamos sacar el mejor resultado de la orquesta como un trabajo conjunto”, -asegura el músico de 49 años que aprendió a tocar el piano a los seis años.
- Esta idea fue la principal enseñanza para Víctor Carrillo: “Cuando no hay -director, cada quien da lo mejor de sí, pero no se logran los objetivos en -conjunto”.
- En otras palabras, el sueldo del director paga para que todos los empleados -trabajen acompasados y entreguen lo mejor de ellos mismos. “Nunca acepten un -resultado mediocre”, expresa Miller, aficionado a la música del jazzista -Miles Davis y del compositor Leonard Bernstain.
- En teoría, el alto ejecutivo es quien conoce todas las funciones de la firma -y sin su dirección cada área puede entregar un buen resultado de sus -objetivos, métodos y actividades, pero la totalidad de la organización sería -un desastre.
- “Pero definitivamente, el personal desconoce toda la responsabilidad que -tiene un ejecutivo”, exclama Carrillo. El amante de las obras de Beethoven se -queja de que los empleados entienden el privilegio de los altos ejecutivos hasta -que toman puestos de responsabilidad.
- “Cuando mucha gente depende de ti, pierdes tu zona de confort y dejas de -estar tranquilo”, dice Carrillo, jefe indirecto de 150 empleados. Él es -capitán en una época de cambios en la fábrica de autopartes Visteon, que -reestructura sus operaciones para eliminar un cuarto de su fuerza de trabajo en -Estados Unidos y transferir plantas a la automotriz Ford, su principal cliente. -La empresa acumula pérdidas mundiales de los últimos tres años por $3,000 -millones de dólares.
- El reto para Carrillo es comunicar las directrices del corporativo -estadounidense y vigilar que la reestructuración se lleve a cabo. Todo esto lo -realizará con una intensa preocupación por su gente.
- “Cuando el líder se interesa por los demás, puede lograr mucho”, -expresa. Esta enseñanza la aprendió de Tom Burke, el vicepresidente mundial de -Manufactura de Visteon, que después de 12 años sin verlo, preguntó por la -esposa de Carrillo.
- “La gente con alta jerarquía nunca pierde el estilo cuando dialoga con las -personas de menor jerarquía”, manifiesta Paddy Miller.