Diseña tu empresa

“Las organizaciones viven de ideas obsoletas y su equipo vive con paradigmas de hace más de dos décadas. Los CEO pocas veces se atreven a reorganizar su negocio, no son autocríticos y no se comparan. El momento ideal para una reestructuración requiere analizar la competencia. Si vendes lo mismo, debes cambiar. Durante el proceso ve los temas clave para lograr tus metas. En Katcon son: la tecnología, el diseño y la operación. El objetivo: tener procesos rápidos y eficientes”. Fernando Turner

Las reorganizaciones son fundamentales en el mundo empresarial. De otras iniciativas que pueden aplicarse en una organización, pocas son las que tienen tan alto potencial para revitalizar la estrategia y las fortalezas de la empresa. Una reorganización contribuye a que las compañías sean más eficaces y eficientes mediante la búsqueda y la corrección de tareas innecesarias, estructuras poco funcionales y la falta de correspondencia entre estrategias y diseños.

Una reorganización exitosa comienza con un balance general integral de recursos humanos, una base de datos precisa de las personas de la empresa y sus funciones, junto con información detallada, como el nombramiento, la compensación, la titularidad y el área de dicho individuo.

En este paso, la empresa transforma las oportunidades de mejora en un proyecto para la nueva organización. Contempla tres actividades distintas.

Una vez que la forma básica de la organización se haya definido, la empresa debe identificar a los empleados y los puestos de trabajo que son más importantes para sus objetivos estratégicos.

Durante todo este proceso, es necesario que exista un enfoque dedicado a la incrustación de los cambios. Además de contar con el liderazgo adecuado para impulsar el cambio y mantener la cadencia de las operaciones del día a día, las empresas deben dar a conocer el propósito y el avance de la transformación desde el principio, especialmente entre los líderes de opinión, las personas en riesgo de abandonar la empresa, las personas poseedoras de competencias fundamentales y las personas en puestos de trabajo que podrían verse alterados o eliminados.

En las industrias en las que los cambios son constantes e impredecibles, las reorganizaciones desempeñan una tarea esencial al permitirle a las empresas la adaptación continua a un panorama de cambio constante.

A pesar de su naturaleza elemental, es notoriamente difícil poner en marcha este tipo de cambios. Tras reconocer la oportunidad de que la tecnología haga frente a este desafío, The Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés) desarrolló una herramienta de software, OrgBuilder, que apoya a las empresas en la recolección y el análisis de los datos necesarios para la toma de decisiones importantes al desarrollar y poner en marcha una nueva estructura.

La herramienta no es un analgésico para las reorganizaciones, sino que aporta mayor transparencia, exactitud y eficiencia a un proceso difícil de manejar. Además da libertad a los líderes empresariales para que dediquen más tiempo a los temas que son más importantes, como gestionar el talento, mantener la reorganización centrada en las metas estratégicas, impulsar las prioridades empresariales existentes y mantener el compromiso de los empleados.

Le permite a las empresas vigilar la transformación al dar seguimiento a todos los puestos de trabajo hasta que la reorganización concluya. Aborda los problemas de las reorganizaciones que parecen endémicos. Incluso las transformaciones mejor coordinadas imponen presiones sobre los gerentes de niveles alto y medio.

Estos ejecutivos no sólo deben guiar un gigantesco programa de cambio, mantener la concentración en las metas, así como el rumbo de las operaciones. Con frecuencia, terminan dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo a la recolección, validación y gestión de enormes cantidades de datos necesarios para tomar decisiones informadas acerca de la nueva estructura.

Inicia la reconstrucción

Nuestro enfoque para la reorganización, que se describe en otra publicación del BCG, La desmitificación del diseño de las organizaciones, inicia con un diagnóstico integral de la organización, seguido por una perspectiva de alto nivel del rediseño.

Los cambios necesarios para la puesta en marcha del nuevo diseño descienden como cascada por toda la organización; de esta forma, los gerentes de todos los niveles obtienen una perspectiva clara y en tiempo real de la manera en la que se está desarrollando la transformación, además de responsabilizarse de dicho desarrollo.

La herramienta de BCG, y que puede replicar casi cualquier organización, aporta orden y claridad a tres pasos:

1. Evaluar las oportunidades

Para crear esta perspectiva, el equipo dirigente de los esfuerzos trabaja con el área de recursos humanos y los líderes empresariales para reunir, limpiar y validar la información, al mismo tiempo que se garantiza la captura de los datos de todas las personas de la compañía y sus respectivas funciones.

Esta labor puede ser desalentadora en vista de la estructura compleja y la naturaleza dinámica de muchas empresas. Dicha perspectiva de la organización fundamentada en datos se utiliza entonces para identificar oportunidades de mejora, que generalmente se relacionan con la eficiencia y la eficacia.

Entre los síntomas comunes de la ineficiencia se encuentra la duplicidad de funciones y responsabilidades, además de un rendimiento inferior a la norma con respecto a los compañeros de trabajo, según lo medido por los puntos de referencia para funciones específicas.

Las ineficiencias con frecuencia surgen del exceso de jerarquías entre el presidente del consejo de administración y los empleados que atienden directamente a los clientes, lo que ralentiza la comunicación y posterga la toma de decisiones; surgen, además, de márgenes estrechos de control (gerentes con un número pequeño de informes directos), lo cual puede inhibir un liderazgo facultado y ambicioso.

Los problemas relacionados con la eficacia pueden impedir la estrategia de la empresa o afectar directamente su ventaja competitiva.

Si el éxito de una empresa se funda en su cultura empresarial, ¿las oficinas locales deben tener autonomía suficiente sobre las demás?

Si se depende firmemente de la innovación generada por los productos que crean un nuevo mercado, ¿la organización apoya la toma de riesgos o la colaboración multidisciplinaria?, ¿la toma de decisiones se ve obstaculizada por derechos difusos con respecto a la toma de decisiones o por asambleas que parecen siempre implicar a demasiadas personas?

En el sentido más amplio, las empresas deben garantizar que sus organizaciones estén estructuradas para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, mediante el desarrollo de centros de excelencia que fomenten las capacidades del mejor nivel o mediante el logro del equilibrio entre las actividades descentralizadas y las centralizadas, según cómo y dónde intervengan determinadas funciones dentro de la empresa.

Al analizar las oportunidades para mejorar las operaciones empresariales, este primer paso da una idea del aspecto que podría tener la organización que se pretende. También establece una justificación clara para los difíciles cambios que se avecinan.

2. Trazar el nuevo diseño

I) Establecer objetivos. El establecimiento de objetivos ofrece pautas sobre los aspectos clave del diseño, como la estructura, los incentivos y los sistemas de gestión del rendimiento; además garantiza que la nueva organización esté en sintonía con los objetivos de la empresa. Es a la vez un arte y una ciencia. Los datos y el análisis deben ser los que impulsen los objetivos, aunque deben ser los interesados quienes hagan suyos dichos objetivos, ya que éstos tendrán poco sentido sin el apoyo adecuado. Una vez establecidos, los objetivos se dan a conocer a los líderes principales, quienes los comunican a sus respectivas partes de la organización y ponen en marcha la primera ola de cambio.

II) Utilizar hipótesis para describir el estado futuro. Si bien los objetivos dan forma a la organización, son los líderes principales quienes tienen la oportunidad de desarrollar y poner a prueba distintas combinaciones de la estructura con miras a definir la que mejor cumpla los objetivos específicos.

III) Consolidar la cultura de la empresa e impulsar el compromiso de los empleados. Las empresas no deben perder de vista las repercusiones del diseño de la cultura y el compromiso de los empleados. La cultura describe cómo se hacen las cosas en una empresa. Va de la mano con la estrategia de la organización y sus ventajas.

Si una empresa se nutre de su labor innovadora, por ejemplo, su cultura debe reflejar ciertos valores, como la colaboración multidisciplinaria.

El compromiso, medido por la voluntad de los empleados de hacer un esfuerzo adicional por la empresa, con frecuencia se desvanece durante la reorganización; sin embargo, es fundamental para que el cambio se afiance. Con esto en mente, la organización debe consolidar las conductas, las estructuras y los procesos que faciliten la cultura deseada y el nivel de compromiso.

Por encima de todo, los elementos que son fundamentales para el compromiso deben considerarse por separado del esfuerzo de la compañía por ser más eficiente y por racionalizar su estructura.

Al final de este paso, la empresa habrá llegado –mediante una combinación de análisis e iteración– a un proyecto convenido para la nueva estructura; un proyecto que consolide su estrategia, sus fortalezas y la cultura, además de conservar, en la medida de lo posible, el compromiso de los empleados.

3. Vincular las necesidades de personal con el talento

Esto incluye a los actores más importantes, junto con las personas que son indispensables para una iniciativa estratégica específica o que tengan conocimientos o competencias de especialización.

A continuación, la atención se centra en la definición, a un alto nivel, de las cartas de funciones clave.

Las cartas de funciones especifican cuáles son las responsabilidades y los derechos de decisión, además de establecer las expectativas de conducta y los parámetros de medición para garantizar el éxito del equipo y de los individuos. No se trata de las descripciones estándar del empleo, sino de documentos activos que vinculan claramente las responsabilidades de cada individuo con la estrategia general de la organización; y cambian junto con la estrategia. Describen cómo deben ser las funciones, con inclusión de la colaboración necesaria entre ellas.

Es fundamental definir las cartas de funciones (aunque debe hacerse a un alto nivel) de forma temprana durante la transformación para garantizar el éxito de la estructura elegida.

Por ejemplo, en las instalaciones de un cliente de servicios financieros, un taller para ejecutivos de alto nivel sobre las cartas de funciones sirvió para resolver las discrepancias añejas entre el jefe empresarial de mercadotecnia y el encargado de esa misma área dentro de una unidad de la empresa.

Entonces es la hora de empezar a vincular a las personas con las funciones. La parte más importante de este proceso consiste en garantizar que las capacidades individuales coincidan con los requisitos propios de cada función. Una vez que las personas estén en sus funciones, pueden profundizar en los detalles de las cartas correspondientes. Sin embargo, el trabajo no concluye aquí. Para ayudar a que las personas en sus nuevas funciones se pongan al día rápidamente, las empresas deben desarrollar un proceso robusto de incorporación.

En la medida en la que las necesidades de personal se evalúan y abordan, la base de datos se actualiza para reflejar estos cambios. La transparencia ayuda a eliminar la ineficacia y la confusión que generalmente acosan a las reorganizaciones. En su función de repositorio centralizado de datos para cambios organizativos. Una unidad que tenga un exceso de talentos puede coordinarse con un grupo complementario que tenga vacantes.

Para que una reorganización eche raíces, debe ponerse en marcha de forma escalonada y por jerarquías. La jerarquía 2 debe definir los cambios de la jerarquía 3; la 3 debe definir los cambios de la 4 y así sucesivamente.

Así se garantiza la comprensión de los cambios y, lo que es aún más importante, que cada jerarquía los haga suyos antes de que éstos pasen al escalafón siguiente.

El proceso mediante el cual los cambios ocurren en cascada, lo que constituye un factor decisivo en el éxito de los programas de cambio empresarial en general, le da a la gerencia en cada jerarquía cierta libertad para la puesta en marcha, aunque los objetivos generales en sí no cambian. Es uno de los aspectos más fundamentales del enfoque del BCG para la reorganización.

Interiorizar el cambio

En vista de su naturaleza personal, la comunicación también se puede beneficiar de la utilización de un software. Al ofrecer una perspectiva en tiempo real de la transformación, al mismo tiempo que vincula acciones con un marco estratégico más amplio, esta herramienta puede ayudar a mitigar parte de la ansiedad relacionada con la reestructuración, que con frecuencia se deriva de la confusión y la lógica a veces inescrutable alrededor de las decisiones clave. En un nivel más práctico, el software puede detectar cuáles individuos, incluidos los actores principales o las personas en riesgo de abandonar la empresa, han recibido determinadas comunicaciones.

Una estrategia de comunicación debe ser parte de un plan de transición más amplio que se ciña a los principios del cambio y la gestión programática.

Las empresas deben definir los puntos únicos de la rendición de cuentas, por ejemplo, junto con los parámetros de medición de la gestión del rendimiento en el caso de aquellos individuos encargados de cumplir los objetivos de diseño. Las iniciativas individuales deben recibir el apoyo de planes claramente definidos para la puesta en marcha, que deben someterse a pruebas estrictas antes de su inicio.

Además, las empresas deben tener una perspectiva progresista de su avance y cotejarlo con logros importantes, para que puedan identificar las iniciativas que están en riesgo de rezago y adoptar medidas correctivas antes de que peligre la entrega de resultados importantes.

La empresa debe saber si se ha logrado lo que se había propuesto. ¿La firma es ahora más eficiente o eficaz? ¿La organización está en mayor consonancia con sus objetivos básicos y capacidades? ¿La nueva organización refleja la cultura de la empresa?

A nadie le gustan las reorganizaciones, pero se las valora por sus resultados. Por otra parte, la capacidad de adaptación se está convirtiendo en una fuerza en sí misma. En la medida en la que los impulsores del éxito en varios sectores empresariales sigan cambiando (en vista de una serie de factores, como la globalización, la desregulación, la digitalización, la conectividad, la deconstrucción y la transición de productos a servicios), las ventajas se acumularán inevitablemente en las empresas que posean la visión y las competencias para mantener sus organizaciones en sintonía con sus objetivos.

Por Andrew Toma, Perry Keenan, Michael Shanahan, Andrew Dyer, Brad Noakes, Jens Baier, Fabrice Roghé, Lisa Dymond, Lindsay Chim y Julie Kilmann. The Boston Consulting Group.