Es tiempo de hacer un diagnóstico
“Es momento de que los CEO revisen qué es lo que tienen que mejorar. La idea es revisar continuamente su presión arterial, es decir, establecer métricas en el negocio. Lo que no se mide no se puede corregir. Tienes que ser selectivo y no perder de vista lo que realmente importa para tomar una decisión. Yo dedico muchas horas a la planeación financiera y no pierdo de vista la rentabilidad sobre la inversión. Esto permitió que, en plena recesión, Katcon adquiriera el negocio de escapes de Delphi”. Fernando Turner
Muchos ejecutivos creen que la inteligencia de negocios (en inglés, business intelligence, BI) es simplemente una solución de software que hace falta comprar e instalar como una herramienta de información para tener a disposición ciertos datos en un sistema adecuado de planificación general.
Como resultado de esta interpretación errónea –y a pesar de los importantes costos de mantenimiento, instalación y contratación–, los sistemas BI a menudo generan datos inexactos o distraen a los empleados escarbando demasiado en las minucias corporativas.
Gartner, firma de investigación y asesoría en TI, predice que durante 2012, 35% de las 5,000 empresas globales más importantes del mundo van a fracasar en la toma de decisiones por no tener la información, los procesos y las herramientas correctas.
En contraste, hay una cantidad pequeña de ejecutivos y compañías que han descubierto que la inteligencia de negocios es clave para dirigir una organización enfocada en su desempeño. Usan sus sistemas para centrarse en un grupo selecto de indicadores, que los ayudan a definir la estrategia e impulsar la rentabilidad.
Han encontrado que los datos que reciben les permite entender lo que sucede en los mercados; identificar fortalezas y debilidades; medir el progreso de la compañía con respecto a sus metas; y emplear las habilidades, procesos, tecnologías, aplicaciones y prácticas que respaldan la toma de decisiones acertadas.
Hemos sido testigos de las historias de éxito de la inteligencia de negocios. Un proveedor de logística líder a nivel global –que llegó a más de 470,000 empleados en 220 países– reconoció su necesidad de reducir la complejidad de su empresa y de mejorar su transparencia. Así que pasó de la toma de decisiones con base en la intuición a la sustentada en hechos.
La empresa ideó un sistema común de información que consolidaba cuatro unidades de negocio y más de 3,000 unidades emisoras de informes de todo el mundo. Como consecuencia de este sistema, obtuvo indicadores que permitieron al equipo de dirección mejorar las capacidades de información financiera, incrementar el control y la transparencia financiera en toda la compañía y armonizar los sistemas financieros –y ahorrar más de 1,400 millones de dólares (mdd).
En otro ejemplo de las mejores implementaciones de BI, una empresa global de software trabajó para alinear su estrategia midiendo el valor relativo del crecimiento –una evaluación de la fortaleza que los mercados asignan al aumento de los ingresos con relación al margen de crecimiento– en todo su portafolio, ayudando a la dirección a equilibrarlo con la estrategia corporativa. Desde un principio, la empresa desarrolló un mensaje claro sobre su meta de mejorar el crecimiento de los ingresos y el precio de sus acciones, y se enfocó en provocar cambios internos y externos.
Como resultado de ellos, la empresa impulsó el crecimiento anual de sus ingresos de 4 a 7% y prácticamente duplicó el precio de sus acciones en dos años.
La razón por la cual la mayoría de las empresas no logran aprovechar al máximo su inteligencia de negocios no tiene que ver con el software en sí. La mayoría de los productos estándar de BI se implementan fácilmente y son poderosos; tienen numerosas funciones y son capaces de agregar, integrar y analizar datos de casi todas las áreas de una organización.
El motivo por el cual BI parece estar decepcionando a las empresas es que muchas de ellas han fracasado en sus primeros intentos por apalancar este enfoque orientado al desempeño con la gestión de una firma. Muy pocas compañías tienen la disciplina para enfocar sus operaciones dentro de cada unidad de negocio y de cada línea de productos en las cosas que hacen mejor. Las que sí lo hacen son las empresas que identifican sus capacidades internas más fuertes; se fijan para sí metas estratégicas razonables; y miden constantemente –casi obsesivamente– su desempeño versus sus metas.
Cuando se utiliza correctamente, la inteligencia de negocios debería ayudar a definir la estrategia, a impulsar la rentabilidad y a desarrollar una cultura orientada al desempeño en toda la organización. Es mucho más que una herramienta para brindar información. El uso de BI define un modo de hacer negocios. Es crítico pensar las métricas que evaluarán el progreso hacia una meta específica.
Una vez que se han identificado las métricas correctas, los ejecutivos deberían enfocarse en obtener el apoyo de los accionistas y socios clave y la cooperación de sus empleados y asociados para garantizar una implementación sin inconvenientes.
Aun si tu empresa no tiene planes de realizar una nueva instalación o una revisión importante, el análisis de los siguientes tres pasos puede ayudarte a pensar la BI desde un nuevo punto de vista, entenderás los obstáculos a los cuales te podrías enfrentar y los pasos que puedes seguir para acceder a su verdadero valor.
Estrategia: Elegir las métricas
La clave para la elaboración de una estrategia de inteligencia de negocios son las métricas. Deberían estar estrechamente alineadas con la estrategia de la compañía y con sus capacidades esenciales, incluir tanto los aportes internos como externos, y abarcar un conjunto equilibrado de indicadores que señalan áreas que requieren atención y anticipan oportunidades (leading) así como los indicadores que miden el pasado (lagging).
Posiblemente, el aspecto más importante –o más difícil– en la implementación de la inteligencia de negocios sea elegir las métricas estratégicamente y matemáticamente importantes.
Las métricas deben ser elaboradas cuidadosamente y adaptadas para que coincidan con las metas específicas de una compañía. Las empresas deberían enfocarse a métricas como la rotación del personal en función de sus puestos, el porcentaje de programas de desarrollo que se realizan como se planearon y el tiempo medio para resolver temas de soporte al cliente.
Otro ejemplo de una métrica que es importante es el retorno sobre la inversión en innovación (ROI²). Una serie de estudios de Booz & Company realizados durante los últimos siete años hallaron la relación estadística entre el ROI² y el crecimiento orgánico, y vincula el gasto en innovación con el desempeño financiero de varias maneras que pueden llevar a los responsables de la toma de decisiones a generar mayores inversiones en innovación y en investigación y desarrollo.
La validez estadística del ROI² reafirma su valor como métrica, pero también lo hace el hecho de que funciona como un indicador leading que ayuda a los responsables de la toma de decisiones a anticipar cómo se verá su portafolio de productos en el futuro. Con mucha frecuencia, las empresa confía exclusivamente en los indicadores lagging que informan sobre el desempeño pasado, pero que no ofrecen ninguna clave sobre lo que se puede encontrar a la vuelta de la esquina.
Las buenas métricas incluyen también consideraciones temporales. Algunas, tales como el ROI², guían la toma de decisiones estratégicas a largo plazo. Otras, como el índice de ganancias de ventas, ayudan a controlar el desempeño semanal o mensual. Un sistema de planificación diaria puede brindar información sobre métricas esenciales como la intensificación del problema de un cliente, que son importantes para la gestión cotidiana. Cada tipo de métrica tiene un papel que desempeñar como parte de una efectiva estrategia BI.
Las métricas de desempeño y de incentivos deben ser revisadas constantemente para garantizar que estén alineadas con la estrategia. Es por esto que las empresas deberían utilizar un proceso constante de mejora de métricas; esto serviría para administrar y regular su uso, para impulsar el valor y para implementar una arquitectura flexible así como los procesos que puedan satisfacer los ajustes y actualizaciones constantes.
Es importante equilibrar las actualizaciones racionales con una base estable de métricas que permita la realización del análisis de tendencias a largo plazo.
Operación: plantear la Implementación
El valor de la inteligencia de negocios no se logra sin el apoyo y el liderazgo de accionistas y socios claves. Los roles que asuman los empleados pueden ser tan importantes como las métricas mismas. Es por esto que algunas organizaciones visionarias, como NEC Corporation y Yahoo!, han creado la función de director ejecutivo de desempeño (CPO, por sus siglas en inglés).
La aparición del rol de CPO nos dice algo importante sobre la inteligencia de negocios y sobre la cultura de desempeño que fomenta el sistema BI. Las métricas deben ser supervisadas por los ejecutivos de más alto rango, y dirigidas por los ejecutivos más directamente responsables del desempeño que ellas reflejan.
En el caso de los sistemas de planificación orientados a las finanzas, probablemente éste sea el director ejecutivo de finanzas; las iniciativas de sistemas de planificación orientadas a la operación posiblemente estén bajo el control del director ejecutivo de operaciones; en otros casos, el gerente adecuado podría ser el responsable de una unidad de negocio.
Al mismo tiempo, el director ejecutivo de información y sistemas o CIO juega un papel fundamental en la selección, implementación y gestión de la inteligencia de negocios. En realidad, el CIO debería liderar el esfuerzo de diseño de tecnología y la selección del proveedor de software y del integrador de sistemas. El CIO también debería supervisar la calidad de los datos y la construcción e implementación del sistema.
La implementación de la inteligencia de negocios atravesará toda la infraestructura de TI de una empresa. Si bien los gerentes no necesitan esperar nuevos sistemas antes de crear e implementar capacidades de BI, deben garantizar que el software de BI funcione a la par de la visión futura de TI y del negocio.
La buena noticia es que el software BI es a menudo una función de interfaz responsable de recoger la entrada de datos del usuario de maneras diferentes y de procesarla para ajustarse a una especificación que el sistema interno pueda usar. Esto permite un mayor nivel de flexibilidad en el sistema interno, ya que el software BI puede ser configurado para su compatibilidad.
Finalmente, los proyectos de BI pueden abordar casi cualquier fuente de datos de una empresa. Los gerentes de TI deberían usar prácticas de desarrollo que garanticen la utilización rápida, flexible y efectiva del software. Si usan un enfoque modular para la implementación, se pueden evitar interrupciones en el progreso; también deberían programar las actualizaciones futuras con otros cambios en el sistema.
Cultura: Dirigir el Cambio
La implementación BI sólo será exitosa si la gente la usa, y este tipo de cambio puede ser intimidante a cualquier nivel de una compañía. Para garantizar el éxito, los gerentes deben trabajar para fomentar la demanda de las herramientas por parte de los empleados de primera línea, pero también insistir para que las herramientas sean adoptadas en el sector ejecutivo de la empresa.
La adopción es en toda la organización. Los sistemas de planificación y las métricas deben ser eficaces. Y la dirección debe capacitar, comunicar y garantizar el apoyo del liderazgo senior para impulsar el cambio.
Un paso importante es establecer una estructura central de dirección. La inteligencia de negocios no se parece a ninguna otra aplicación empresarial. Necesita de la propiedad y la supervisión colaborativa, y de su buen manejo liderado por el negocio con el apoyo de TI. Requerirá de nuevas funciones y roles de gestión de datos, así como de la gestión de métricas robustas, y de la gestión de proyectos continuos y sólidos.
Tales capacidades también ayudarán a evitar demoras en los proyectos o el aumento descontrolado e imprevisto del alcance de un proyecto, lo cual podría llevar a una pérdida de dinamismo organizacional.
La implementación exitosa de la inteligencia de negocios depende del apoyo dentro de la empresa y del aporte de las diferentes funciones. Depende de las capacidades multidisciplinarias y de la cooperación de los proveedores, integradores y asesores que trabajan, conjuntamente, para garantizar el éxito de un proyecto bien concebido de BI. Así la empresa podrá entender el estado actual de sus métricas, sistemas, personal y dirección y luego definir una visión de su futuro.