Lo nuestro, lo nuestro, es crecer
La idea de convertir Grupo Comercial Chedraui en una cadena de autoservicios nacional tenía sentido cuando Antonio Chedraui Eguía, director general ejecutivo de la compañía, recibió la invitación a participar en la oferta de compra de las 29 tiendas Carrefour. En la ronda además estaban contempladas posturas de Organización Soriana, Controladora Comercial Mexicana y el entonces Grupo Gigante.
En diciembre de 2004, en una reunión de accionistas de Chedraui, éstos se negaban a presentar la propuesta porque la compra, que sumaba aproximadamente 545 millones de dólares (MDD), tendría que ser finiquitada en su totalidad con deuda; pero tampoco podían ignorar la oportunidad de negocios: entrar al mercado más competido del país con un número importante de tiendas, comenta Rafael Contreras, director de Administración y Finanzas de Chedraui.
Los accionistas finalmente aprobaron la propuesta para participar en la compra de Carrefour. "Pero nunca pensamos que podíamos ganar la apuesta, porque entonces Chedraui era más pequeño que Gigante y Comerci", recuerda el directivo. En mayo de 2005, cuando se dio a conocer al ganador, fue una sorpresa para todos.
También fue un detonante en el crecimiento de la compañía: Chedraui cerró 2005 con un incremento en ventas de 66%, al pasar de 18,498 millones de pesos (MDP) a 27,691 MDP, mientras que el número de tiendas pasó de 70 a 101.
Con la idea de convertirse en la primera opción de tienda para el consumidor mexicano, en 2007 Chedraui emprendió un plan agresivo de crecimiento, apoyado en su negocio inmobiliario que opera centros comerciales, y al año siguiente abrió 27 nuevas tiendas Chedraui y Súper Chedraui.
Ese mismo objetivo los llevó a expandir su presencia en el mercado hispano de Estados Unidos. A través de Bodega Latina Corporation, sociedad que opera las tiendas El Súper (donde Chedraui tiene una participación de 66.2%) en 2008 adquirió siete tiendas de Grupo Gigante en Los Ángeles, California.
Para continuar con la expansión en el país (que busca abrir entre 30 y 40 tiendas cada año de 2010 a 2014), en abril de 2010 Chedraui realizó una colocación accionaria por el 15.98% de su capital en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y consiguió más de 370 millones de dólares para incursionar en el norte del país, en los estados de Durango, Sinaloa, Nuevo León, Coahuila, Chihuahua, Sonora y Zacatecas. Así como en Baja California y Colima.
Tres meses después de la colocación accionaria, la compañía reforzó su presencia en el suroeste de EU al adquirir 11 tiendas Fiesta Foods ubicadas en el sur y en el centro de Los Ángeles, California, que liquidó con deuda y recursos propios de su operación estadounidense. Además, entró a Baja California Sur a través de la compra de tres unidades de la firma Centro Comercial Californiano.
A seis años de iniciar la competencia por el territorio nacional, Chedraui -cuya fundación se remonta a 1920 en Xalapa, por la familia Chedraui Caram, de origen libanés- cumplió su primer objetivo: escalar una posición en el sector, desbancando a su más cercano rival, Comerci.
Según los informes trimestrales de ambas cadenas, al segundo trimestre de este año, Chedraui desbancó en ventas y unidades a Comerci, al registrar 13,102 millones de pesos y 201 unidades contra 10,803 MDP y 195 tiendas.
La estrategia
Uno de los impulsores del crecimiento y la expansión de Chedraui es su estrategia de precios bajos con la que no solamente ganó participación de mercado, sino que consiguió posicionarse entre los consumidores como una opción atractiva en precios.
En mayo de 2005, durante una reunión con su equipo de planeación estratégica, el CEO Antonio Chedraui Eguía les pidió implementar en las 29 tiendas Carrefour que acababan de adquirir la estrategia de "precios más bajos del mercado", que consiste en ajustar los precios por debajo de los de la referencia del mercado, tal y como lo aplicaban en las regiones del golfo, sur y sureste del país.
La encomienda era desafiante, comenta el director de Administración y Finanzas de la compañía. En el sureste, Chedraui tenía 64% de sus tiendas y la estrategia de precios bajos funcionaba porque se comparaban con los de pequeños almacenes y comercios. "Teníamos la duda de que nuestra oferta de precios fuera bien recibida en el Distrito Federal, que es el mercado más competido del país", recuerda Contreras.
Entonces, empezaron a aplicar la estrategia. Cada día, en punto de las 8:00 AM, un grupo de 10 empleados de Chedraui salía a hacer un súper a Bodega Aurrerá, el formato donde Walmart de México tenía la oferta más agresiva de precios bajos. Otros tres empleados más iban a la misma tienda para conocer las promociones del día. Al regresar con la información ajustaban los precios a la baja, o al alza, en los mismos productos de sus tiendas. Luego, escaneaban los tickets de la competencia para colocarlos al lado de las etiquetas de cada producto en sus estantes y así, a partir de las 9:00 am, los clientes comprobaban que Chedraui era la tienda que ofrecía los precios más bajos del mercado.
La estrategia continúa vigente. Chedraui ajusta diario y en tiempo real aproximadamente 1,900 productos a nivel nacional y la suma de todos los productos que se modifican a nivel local, suman 85,000, en promedio.
Con esto no sólo mantiene una tasa de crecimiento anual compuesta de 19.3% en sus ingresos totales, sino también gana participación de mercado, desbancando a su más cercano competidor, de acuerdo con sus números.
"Gracias a esta estrategia vendemos más, en términos de porcentajes, que Walmart y la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) en su conjunto", asegura Contreras.
De 2003 a 2010 la participación de mercado nacional de Chedraui pasó de 6.50 a 9%, mientras que la proporción de Comerci fue de 14 a 11.6%, medido en términos de ventas totales, según analistas. Al considerar los ingresos totales por cadena, la proporción de mercado de Chedraui pasó de 9 a 10%, mientras que la de Comerci, de 14 a 10% en el mismo lapso.
Chedraui ha crecido, pero en generación de efectivo no es tan rentable, dice el director de Administración y Finanzas de Comerci, José Calvillo. "Ésa es la mecánica que ellos han optado por crecer, pero nosotros tenemos una mezcla muy sana en términos de ventas y margen; somos la segunda empresa más rentable".
Otra de las estrategias clave del crecimiento de Chedraui es su rápida expansión en el mercado nacional y en el suroeste de Estados Unidos, en medio de la debilidad financiera de Gigante y Comerci, afirma el director de Administración y Finanzas de Chedraui.
Por ejemplo, Gigante desapareció en 2007 por una desinversión de sus principales accionistas, mientras que Comerci detuvo su crecimiento y su expansión por problemas financieros entre 2009 y 2010.
Después de la compra de Carrefour, la compañía adquirió en 2008 siete tiendas de Grupo Gigante ubicadas en Los Ángeles, California. La operación se acordó con Soriana, que se había quedado con las 206 tiendas del grupo comercial desaparecido en diciembre de 2007.
Un año antes, en su informe anual de resultados, Gigante hacía referencia a presiones en sus márgenes por la agresiva estrategia que había mantenido Walmart, de "precios bajos todos los días", y su plan de expansión y señaló que su participación de mercado pasó de 16.5% en 2002, a 9.7% en 2006.
Con la salida de Grupo Gigante, y en un entorno desafiante por la crisis financiera global de 2008-2009, Chedraui aprovechó la debilidad de su rival más cercano para escalar del cuarto al tercer lugar del sector.
Territorio Soriana a la vista
En línea con el plan de expansión 2010-2014, Chedraui prevé un crecimiento de 15% en ingresos y la apertura de entre 30 y 40 tiendas, ambos en términos anuales. El objetivo es incursionar en ciudades de más de 10,000 habitantes con el formato hipermercado Chedraui (de 7,320 m2 en promedio) y de 25,000 habitantes con El Súper Chedraui (de 2,079 m2 en promedio), principalmente en la región norte del país, donde hasta hoy tienen escasa presencia, explica Contreras Grosskelwing.
A diferencia del resto de sus competidores, Chedraui sólo tiene dos formatos y ambos son multidepartamentales, pero están enfocados a mercados diferentes. Con Chedraui, la compañía pretende atacar las grandes ciudades, mientras que con El Súper, pequeños poblados al interior del país. En el caso de El Súper, que opera en el suroeste de Estados Unidos, sólo cambia su tamaño, que es de 3,787 m2.
Este año abrirá 25 tiendas en México y tres en Estados Unidos, y entre los nuevos mercados están Durango y Sinaloa. En 2012 entrará en Zacatecas y Colima; en 2013, en Nuevo León y Coahuila, y en 2014, en Chihuahua, Sonora y Baja California.
En tanto, Comerci abrirá cinco tiendas en lo que resta de 2011, pero el próximo año retomará su expansión con la apertura 15 unidades con una inversión de 1,500 millones de pesos, dice José Calvillo, director de Administración y Finanzas de la compañía.
Calvillo considera que la parte fuerte de crecimiento de su rival ya se dio con la colocación de acciones y su expansión en EU, por ello asegura que Comerci aún continúa en la tercera posición del sector en términos de ventas netas.
Por otra parte, también están los riesgos que la compañía enfrenta en su estrategia de expansión en la región norte del país debido a la inseguridad. De hecho, Soriana está registrando ese efecto en sus números porque la gente no sale de casa y se está abandonando la región, comenta Raúl Ochoa, analista de la casa de bolsa Interacciones.
En 2010, Soriana -que posee 46% de sus tiendas en la región norte del país- tuvo un crecimiento en ventas mismas tiendas de 2.5%, pero en lo que va del año registra una caída de 2%y un crecimiento neutral en el primer y segundo trimestres de 2011, respectivamente.
"No es un pueblo del oeste, pero la gente no quiere salir de sus casas y se mantiene con un perfil bajo, y esto está afectando la actividad de los autoservicios", dice Ochoa.
Sin embargo, Chedraui continuaría creciendo en su zona de influencia y paulatinamente incursionará en el norte del país, afirma Contreras.
Para Paola Sotelo, analista bursátil de casa de Bolsa Monex, Chedraui podría continuar su expansión en el sur de Estados Unidos, antes de atacar el norte del país y competir con Soriana.
De hecho, en su plan de expansión la compañía informó que seguirá enfocándose a comunidades hispanas en los alrededores de Los Ángeles, Tucson, Phoenix y Las Vegas.
Comerci le entra a la guerra
Mientras la compañía asegura que su modelo de negocios, con enfoque en el ROIC (rendimiento de capital invertido) y generación de efectivo, le permitirá continuar con su crecimiento, analistas bursátiles señalan que surgen amenazas que podrían afectar su desempeño.
Por ejemplo, la estrategia de ajustes de precios diarios y en tiempo real, tomando como referencia a Bodega Aurrerá, también fue implementada por Comerci desde agosto del año pasado. "La compañía tomó la decisión de regresar a la oferta de precios bajos para volverse competitivo con la misma estrategia de Chedraui", afirma el director de Administración y Finanzas de la compañía, José Calvillo.
Comerci, al igual que Chedraui, realiza las compras con la competencia antes de las 8:00 AM; a las 9:00 AM los precios ya están ajustados, desde 10 centavos hasta 5 pesos. De hecho, el directivo asegura que todas las cadenas entraron en esta dinámica de ajuste de precios dadas las condiciones de desaceleración económica. No obstante, a partir de julio de 2011, la competencia arreció porque Walmart presionó aún más los precios a la baja para volver a posicionarse como la cadena de precios bajos siempre.
A decir del director de Comunicación Corporativa de Walmart de México, Antonio Ocaranza, la compañía tuvo un año desafiante para atraer clientes a sus tiendas y aumentar sus ventas en 2010. "A principios del presente año reforzó los acuerdos con sus proveedores, bajó los costos de operación en sus unidades y mejoró la productividad en sus centros de distribución para ofrecer precios bajos siempre en todos sus formatos", dice.
Para Raúl Ochoa, analista de la casa de bolsa Interacciones, se está observando una "guerra de precios" brutal porque Walmart está bajando agresivamente los precios para recuperar participación de mercado, por lo que podría haber descalabrados.
Al segundo trimestre de 2011, el margen EBITDA sobre ventas de Walmart fue el que registró la caída más fuerte en términos anuales debido al ajuste a la baja de sus precios. Su margen fue de 8.7%, 80 puntos base menos en términos anuales; mientras que Chedraui, un 6.3%, 10 puntos base menos. El de Comerci se ubicó en 8.5%, y el de Soriana en 6.8%.
"El margen de Walmart puede bajar otros 30 o 40 puntos básicos, resultado de ajustar aún más sus precios a la baja, y continuaría siendo el más alto del sector. Por ello, no pueden estar compitiendo por precio porque si no, veremos a Chedraui en margen en 5% y algo", advierte el analista de Interacciones.
Es muy riesgoso para Chedraui estar haciendo esta estrategia de precios bajos porque no tienen el volumen que tiene Walmart, agrega Ochoa.
Para Rafael Contreras, director de Administración y Finanzas de Chedraui, la política de precios bajos se mantiene vigente, y se logra compensar con el alto volumen de ventas por metro cuadrado que genera. Sin embargo, la compañía tiene una meta de margen ebitda de 6.5% al cierre de este año.
Actualmente, las cuatro cadenas más importantes del sector han estado bajando los precios en promedio 2% en una canasta de 2,000 productos, pero algunas han ajustado más de ese nivel para llevar más clientes a sus tiendas, asegura José Calvillo, de Comerci.
A partir de 2011, agrega Calvillo, Comerci complementó su oferta de precios bajos con una nueva línea de productos de marca propia, que tiene el precio más bajo de su categoría y del mercado. Sin embargo, esta dinámica de bajar precios en función de la competencia, está estresando los márgenes y tiene un límite.
Aunque no explicó cuál es el límite de Comerci, el directivo espera que la baja de precios termine en octubre o noviembre con el inicio de la temporada de ventas de fin de año.
Si bien los analistas reconocen el desempeño de Chedraui en los últimos seis años, también esperan una vigorosa recuperación de Comerci, por lo que todavía no pueden dar como absoluto el avance de Chedraui hasta que consolide dicha posición.
| CARRERA CERRADA | ||||
| El fortalecimiento de Chedraui lo acercan al tercer participante más grande del sector, Comerci. | ||||
| Chedraui | Comerci | Chedraui | Comerci | |
| Año | Ingresos | Ingresos | Tiendas | Tiendas |
| 2004 | 18,498 | 41,935 | 70 | 181 |
| 2005 | 27.691 | 43,519 | 101 | 191 |
| 2006 | 29,944 | 54,893 | 105 | 205 |
| 2007 | 34,452 | 55,717 | 120 | 214 |
| 2008 | 40,658 | 53,298 | 155 | 230 |
| 2009 | 47,901 | 54,893 | 163 | 231 |
| 2010 | 52,794 | 55,717 | 190 | 232 |
| 2011* | 13,102 | 10,803 | 201 | 195 |
| *Datos al segundo trimestre. | ||||
| FUENTE: Informe de resultados anuales de Comerci y Chedraui. | ||||