Púlete en 6 pasos

"Lo peor que puedes pensar es que no te equivocas. Eres un CEO porque reúnes las características necesarias, pero tú no tienes todas las respuestas. Eres un facilitador para que las cosas se logren, y no pasará si sólo das instrucciones. Yo le dedico 40% de mi tiempo a los empleados, aunque sé que necesitan más. Sé que en los distintos puestos que he tenido he cometido errores, aunque siempre es bueno rectificar y comprender lo que representas como líder". Alonso Quintana

Los gerentes exitosos dependen de las habilidades de sus subordinados: las capacidades de mercadotecnia de Jorge, la habilidad de María para los números, el conocimiento del mercado local de Michael, la experiencia y el conocimiento de Demetrio en TI. Si bien la mayoría de los gerentes de primera línea saben que un equipo ‘empoderizado' mejora su rendimiento, la realidad cotidiana de la jerarquía corporativa y la compulsión por controlar el destino de su equipo pueden hacer que actúen de manera contraria.

Muchas empresas están abandonando el modelo de control de arriba para abajo. Sin embargo, muchos gerentes siguen aplicándolo, desatando un ciclo vicioso.  Cuando se enfrentan a este tipo de jefes, los empleados responden resguardando celosamente su única fuente de poder: su experiencia personal, y el equipo se desintegra. Posiblemente, los miembros sigan funcionando de manera interdependiente, pero esa interdependencia es ineficiente, lo cual implica que se derrocha mucho valor.

Durante más de 30 años trabajé para una empresa de mi familia, que luego dirigí. Luego de la venta de la compañía, a mediados de los 80, y durante las siguientes décadas, fui inversionista, investigador y asesor de empresas que intentaban ingresar a esas regiones. En estas funciones, mi mayor desafío fue enseñar a los jefes a extraer contribuciones y a promover el compromiso de su empleados locales. Para colaborar en este esfuerzo, desarrollé un conjunto de lecciones que comparto aquí:

1. Sé modesto

Muchos gerentes temen ponerse a prueba a sí mismos; por lo tanto, terminan desalentando a sus empleados de decir lo que piensan y así no logran aprovechar su experiencia.

Yo participaba en algunas de las reuniones cotidianas lideradas por Kurt, el CEO alemán de una empresa empacadora de pescado, a la cual asesoré en los 90. La parte informativa de la reunión marchaba sin inconvenientes. Pero después Kurt empezaba a hablar. Tanto sus palabras como sus gestos decían, "como yo lo sé todo y ustedes no saben nada, deberíamos hacer lo siguiente". 

Las instrucciones detalladas eran complementadas con historias irrelevantes sobre cómo había logrado resolver los problemas. Cuando terminaba su exposición, una hora después, y preguntaba si alguien tenía alguna pregunta, parecía que la sala estaba lista para explotar. Nadie hablaba, y los directores senior salían de la sala en silencio y con gesto arisco.

Si como director te descubres contando una historia como la de Kurt, debes detenerte y pedir disculpas. Con estos relatos, sólo estás dejando en evidencia tus propias inseguridades. Refiérete a tus experiencias de manera breve, y sólo si las puedes relacionar con las de tus subordinados. Demuéstrale a tu gente no que tienes antecedentes como una persona capaz de resolver cualquier problema, sino que tus ideas y tus consejos podrán ayudarlos a resolver situaciones en este momento.

Recuerda también compartir tanto tus errores como tus éxitos. Tratar de adquirir ese equilibrio hará que te veas ante los ojos de tus subordinados como una persona real, y también los harás reflexionar sobre la razón por la cual estás narrando determinada historia.

2. Escucha atentamente y demuéstralo

Recuerdo una vez que me tocó liderar la reestructuración de un molino harinero en la República de Georgia que había sido adquirido por inversionistas occidentales. Los supervisores locales se resistían a los cambios que yo proponía, a pesar de que hice todo el esfuerzo posible para involucrarlos en la toma de decisiones con respecto a la reestructuración.

Un día me senté con uno de los gerentes menos comprometidos, que decía que yo nunca había prestado atención a sus reservas. "Pero he estado tomando notas en todas nuestras reuniones", le dije. "Si, te vi escribiendo", contestó. "Pero usabas hojas sueltas que seguramente tirabas después de la reunión. Si estuvieras tomando seriamente nuestras ideas, usarías un cuaderno con espiral, para no perder tus notas, como hago yo".

Le aseguré a este gerente que conservaba todas las notas, pero que me daba cuenta de que él no me creía. Entonces, al día siguiente, llevé mi cuaderno con espiral, y él pudo ver cómo había guardado meticulosamente mis notas y había agregado comentarios de todo lo que escuchaba. Fue notable su cambio de actitud. Él y sus colegas reconocieron que yo había analizado cuidadosamente sus sugerencias antes de rechazarlas, lo cual hizo que fuera más sencillo que aceptaran las mías. ¡El problema giraba en torno a mi manera de tomar notas!

Esta experiencia me enseñó que la comunicación es multifacética. La gente se conecta con su lenguaje corporal, hacia dónde mira, qué hace con las manos. Puede ser difícil recordar estas cosas en medio de una reunión, pero es esencial controlar estas señales (en cualquier circunstancia, por favor, no mires el reloj ni controles la hora en tu dispositivo móvil mientras alguien está hablando).

3. Alienta el desacuerdo

Si bien muchas empresas están nivelando sus jerarquías, las fuertes normas culturales de las compañías juegan en contra del desacuerdo, especialmente en público y durante etapas de incertidumbre económica.

Un modo de luchar contra esta tendencia es imprimirle un nuevo formato a las reuniones. Por ejemplo, cuando el CEO occidental de la división ucraniana de una gran empresa de telecomunicaciones peleaba por lograr que sus empleados hicieran algo más que ejecutar órdenes, le aconsejé que dejara de desarrollar las reuniones en una mesa rectangular, donde cada uno ocupaba un lugar de acuerdo con su jerarquía, y que comenzara a usar una mesa redonda. Pocos meses después, el CEO me comentó que el nuevo formato funcionó tan bien que habían decidido deshacerse de las mesas rectangulares.

Los gerentes deberían considerar que cada interacción con sus subordinados, no sólo en las reuniones individuales formales, son una oportunidad para aprovechar la experiencia de su gente y para alentarlos a que expresen lo que realmente piensan.

Alguna vez una empresa estadounidense de mensajería me pidió que los ayudara a resolver el problema que tenía para obtener feedback del personal local. Pekka, el gerente responsable de la división, se quejaba: "No importa lo que haga, no comparten conmigo una sugerencia y menos, sus diferencias".

Uno de los problemas era lograr que la oficina de aduanas autorizara el ingreso de los paquetes de la empresa. La solución era sobornar a los funcionarios, una práctica estrictamente prohibida por la empresa matriz occidental. En una reunión, Pekka sugirió pedir a la embajada de EU que interpusiera una protesta formal. Más tarde, me encontré con Igor, un gerente local, que parecía ser un líder natural, y le pedí su opinión. Me dijo: "Podemos ayudar a la oficina de aduanas con su problema eterno de flujo de caja".

Lo invité a compartir su idea con Pekka, y con ella se solucionó el problema. Le expliqué a Pekka que la solución era pedir la opinión de manera personal. Pekka usó esta técnica, y su gente empezó a expresar su desacuerdo y a dar a conocer sus opiniones.

4. Concéntrate en tu agenda

He observado cómo los CEO invitan al disenso de manera desordenada, en reuniones en las cuales "todas las ideas se ponen en la mesa". El problema es que mientras más cosas se agreguen a la discusión, habrá menos tiempo para que cada persona exprese su opinión. Pero si estableces un límite de tiempo, terminarás acelerando parte de la agenda, lo cual causará la consternación de sus empleados.

En la década de los 70, el mercado de mayor crecimiento en nuestra empresa era el norte de Grecia. Abrimos una oficina en la capital y designamos a Stavros, uno de nuestros vendedores con mayor experiencia, como responsable de la misma. Cuando fui a evaluar la oficina, observé el desarrollo de una de las reuniones semanales de ventas, en las que participaban ocho supervisores.

Antes de la junta, le pedí a Stavros que me informara sobre los temas que se discutirían. Recitó 12 temas, algunos bastante complejos. En la reunión, permitió que todos dieran su opinión, y excedimos las dos horas destinadas a la junta sin completar más de la mitad de la agenda. Como no se priorizaron los temas, no se discutió lo relevante.

Entonces trabajé con Stavros para desarrollar un conjunto de lineamientos para la elaboración de la agenda de reuniones. Pondríamos los temas en secuencia, de acuerdo con su importancia, y omitiríamos los que pudieran resolverse en conversaciones individuales. Después buscaríamos maneras de reducir el tiempo de discusión en las reuniones enviando, por ejemplo, reseñas de los temas a tratar el día antes de la reunión.

Stavros y yo hicimos ejercicios de juego de roles, asumiendo el papel del director de la junta y de participante. Antes de irme, asistí a una reunión real en la cual Stavros puso en práctica lo que denominó "el nuevo estilo". Al principio se sentía incómodo, pero, a medida que se desarrollaba la reunión, mejoraba la calidad de la discusión. En unos pocos meses, subieron las ventas en la región, y Stavros había logrado acortar la duración de las juntas en aproximadamente 30 minutos.

5. No intentes tener todas las respuestas

La resolución de problemas es central para el sentido de identidad de un CEO; y cuando la solución no aparece, pueden surgir sentimientos de incompetencia. En estas situaciones, algunos CEO tratan de proponer respuestas inmediatas.  En la empresa de mi familia, una vez tuve la tarea de determinar si el depósito tendría lugar para nuestros productos nuevos. Spyros, nuestro gerente, era el tipo de persona para la cual todo era posible; pero también era compulsivo.

Sin molestarse en hacer un análisis previo, propuso crear espacio moviendo las pilas de productos ya existentes más cerca unas de otras, y rápidamente empezó a indicarle a su equipo qué tenían que mover y hacia dónde. Noté que se desarrollaba una tensión creciente, tácita, entre los trabajadores. Estaban preocupados porque los camiones elevadores no tendrían espacio para maniobrar.

La tensión y mi presencia llevaron a Spyros a proferir soluciones cada vez menos realistas, lo cual sólo ponía más en evidencia las tensiones. Spyros había quedado mal frente a su gente, y por eso lo invité a almorzar para recordarle que su papel era que las cosas fueran más sencillas admitiendo su ignorancia.  Spyros nunca  entendió mi mensaje y tuvimos que remplazarlo.

Para ser exitosos, los CEO deben verse a sí mismos más como catalizadores para la resolución de problemas que como las personas capaces de solucionar todos los problemas. Una indicación mucho más precisa de las habilidades gerenciales de una persona es su voluntad de admitir: "No sé exactamente cómo responder a esto. Le pido al equipo que proponga algunas ideas".

6. No insistas en que hay que llegar a una decisión

La sabiduría convencional sobre temas de gestión sostiene que una mala decisión es mejor que la falta de decisión. Cuando me estaba abriendo camino a través de distintos cargos en la empresa familiar, la gente siempre estaba dispuesta a ayudarme. El hecho de que yo fuera el hijo del jefe no hacía que los empleados, especialmente aquellos que tenían muchos años de experiencia en la empresa, evitaran decir lo que pensaban. 

Pero yo quería demostrarles que era una persona determinada y firme. Si una discusión no terminaba con una conclusión clara, yo decía: "Como no hemos llegado a un acuerdo, yo tomaré la decisión, y haremos lo siguiente". En poco tiempo, las personas dejaron de hacer sugerencias. Inicialmente malinterpreté esto como una prueba de mi sagacidad como líder; pero pronto entendí que frecuentemente estaba tomando malas decisiones.

Entonces me reuní con cada una de las personas de manera individual para preguntarles por qué no eran críticas cuando pensaban que yo estaba equivocado. Finalmente me confesaron que era porque parecía que yo ya había tomado las decisiones de antemano, y ellos pensaban que yo sabía algo que ellos ignoraban o que no respondería muy bien si ellos disentían frecuentemente.

Les pedí disculpas y comencé a trabajar para construir el consenso. Cuando la gente se dio cuenta de que mis intenciones de cambiar esta actitud eran serias, nuevamente comenzaron a participar activamente, y logramos tener menos errores.

Si no puedes acordar una decisión, no te apresures a imponer una. Más bien piensa en establecer un proceso que reditúe decisiones, incluso en decisiones lentas, que todos puedan aceptar, aun si el acuerdo no es unánime. De ese modo, no perderás la buena predisposición de tu equipo para la próxima vez.

El autor es ex empresario y colaborador frecuente de HBR. Además, es profesor adjunto del Programa MBA Internacional de la Universidad de Atenas de Economía y Negocios.