No es un ‘momento Kodak’

Eastman Kodak se presentó hace un par de semanas ante los tribunales del estado de Nueva York para pedir la protección de las leyes de bancarrota. Le pidió tiempo a sus acreedores para pagar sus deudas, y en el camino transformarse en una empresa rentable, algo que dejó de ser hace mucho tiempo. En el tercer trimestre del año pasado (el último disponible), Kodak perdió más de 200 millones de dólares (MDD) según el balance de la empresa. Sus ingresos anuales, de alrededor de 6,000 MDD, según su último reporte oficial, representan poco más de un tercio de lo que llegó a facturar en su mejor momento, hace casi 20 años. Entonces tenía casi 150,000 empleados; ahora cuenta con menos de 15,000.

¿Cómo pudo ocurrir algo así? ¿Cómo fue que un icono como Kodak se desmoronó de esta manera? La respuesta fácil es que la culpa la tienen la fotografía digital -que destrozó su modelo de negocio tradicional- y sus propios ejecutivos -que no vieron los cambios a tiempo-. Recientemente, sin embargo, han asomado otras respuestas, que permiten obtener una media docena de lecciones de gestión para los emprendedores y ejecutivos mexicanos.

1. La tecnología no es una cuestión de ‘todo o nada'.

El derrumbe de Kodak ha sido explicado en estos años como un problema de base tecnológica: la campeona de los materiales analógicos estaba siendo derrotada por el irreverente retador digital, cambiando por completo su modelo de negocios. Esto es cierto, y también es cierto que Kodak tardó en despertarse a la revolución digital. Pero otras firmas, en posiciones similares a la de Kodak, han logrado reinventarse y crecer. Una compañía muy parecida a Kodak, hace 20 años, era la japonesa Fujifilm, que también vivía del mercado masivo de rollos fotográficos, y ahora obtiene la mayoría de sus ingresos de la industria de los cosméticos y de los televisores LCD, para los cuales fabrica componentes fílmicos.

Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora y se mantuvo "delante de la curva" en los procesos tecnológicos. El slogan publicitario que la definiría como compañía data de 1888: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto." Durante mucho tiempo, Kodak entendió qué querían las familias de Estados Unidos y de todo el mundo, y además tenía la tecnología para dárselos. En el último par de décadas, Kodak no sólo se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de entender a sus clientes, que ya no sólo querían el álbum de fotos familiar en la mesa de la sala, sino también el placer efímero de tomar miles de fotos, borrar la mayoría y compartir el resto en internet. Cuando una empresa pierde contacto con el alimento social de su negocio es probable que también pierda la ventaja tecnológica.

2. Los monopolios son una bendición de corto plazo.

En mercados competitivos y con marcos regulatorios razonables, los monopolios de hecho pueden hacerle mucho daño a la cultura de una compañía. Kodak disfrutó durante décadas de una penetración de mercado de más del 80% en Estados Unidos. Era una empresa admirada, conectada con el ‘sueño americano' y con los deseos de las clases medias ascendentes en todo el mundo. Tan admirada era que sus gerentes se creyeron a salvo de los cambios, mas por supuesto que no lo estaban. Esto provocaba no sólo arrogancia sino también parálisis. Kodak era la reina de un mercado con una rentabilidad de 70% y la tecnología digital la estaba empujando a un mercado con márgenes mínimos (de alrededor de 5%) y superpoblado de competidores hábiles. Cuando finalmente reunió la energía para cambiar, era demasiado tarde y lo hizo a la defensiva, como si la obligaran. En 1990, Kodak necesitaba una transformación estratégica. Sólo se permitió una regeneración cosmética, quizá porque aquellas décadas de "monopolio" la habían preparado mal para estos años de dura competencia.

3. El fin del ‘modelo Gillette'.

Otra de las olas que Kodak surfeó con éxito durante décadas fue la del llamado "modelo Gillette", según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto. Este modelo sigue siendo exitoso con las máquinas de afeitar -que gana dinero con las hojas de afeitar, pero no con las maquinitas- y con las impresoras -donde buena parte del negocio está en los cartuchos de tinta-. Kodak hizo lo mismo durante más de medio siglo: prácticamente regalaba las cámaras, pero después cobraba carísimos los químicos necesarios para el proceso de revelado. Este modelo, con el que sueñan empresas de todos los sectores, dejó de funcionar para Kodak con la popularización de la fotografía digital. No sólo tuvo que repensar su tecnología; también su sistema comercial había quedado obsoleto.

4. Dónde poner el cuartel general.

Desde hace más de 100 años, cuando George Eastman inició los experimentos que derivarían en la invención del rollo fotográfico, la sede central de Kodak ha estado en la ciudad de Rochester, en el estado de Nueva York, cerca de la frontera con Canadá. Con los años, Kodak se convirtió en un sinónimo de Rochester, una ciudad mediana con inviernos duros y veranos cortos. Algunos analistas han señalado que este aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak contribuyó a demorar los cambios necesarios.

Otra tendencia que pudo haber perjudicado a la compañía (y a la ciudad de Rochester) es la creciente aglutinación de las empresas de base tecnológica en unas pocas áreas urbanas. El más conocido de estos clúster es Silicon Valley, en California, pero recientemente ciudades como Nueva York, y en menor medida Pittsburgh, han logrado atraer a un número importante de empresas con altos componentes de investigación y desarrollo. Esto, al mismo tiempo, atrae a los ingenieros y programadores necesarios para trabajar en estas empresas. Aislada en Rochester, que sufría su propia crisis de reconversión posindustrial, Kodak empezó a tener problemas para atraer talento y mantenerse vibrante.

5. Acumular patentes sirve para algo.

El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales. Los ejecutivos de la compañía, con el español Antonio Pérez a la cabeza, creen -según su informe de inversionistas, previo a la quiebra-  que la experiencia de Kodak con químicos, pigmentos y colores le dará la ventaja necesaria para competir. Mientras la empresa intenta este renacimiento, sus esperanzas de corto plazo para atravesar los momentos difíciles están puestas en sus miles de patentes tecnológicas. El mundo de las patentes se ha vuelto tan complicado en Estados Unidos que muchos analistas han dicho que el mayor activo actual de Kodak son los juicios que podría interponer contra empresas como Apple o HTC por violación de patentes. Kodak asegura haber inventado muchos de los aspectos esenciales de la fotografía digital y, de hecho, en los últimos siete años ha recaudado más de 3,000 MDD en regalías por patentes digitales. Y también tiene a la venta, al mejor postor, otro paquete de 1,000 patentes para quien quiera iniciar su propia guerra de patentes.

6. Sabe evaluar la mala suerte.

En las últimas semanas, el mundo de los negocios estadounidense ha sido bastante duro con los ejecutivos de Kodak, a quienes ha acusado de lentitud y complacencia, entre otras cosas horribles. Estos críticos tienen algo de razón, pero a veces se olvidan de que Kodak, además de sus propios errores, tuvo mucha mala suerte, y que proyectos razonables y bien ejecutados finalmente fracasaron por errores o circunstancias ajenas a su control. Así ocurrió, por ejemplo, con el surgimiento y desarrollo de las cámaras digitales. Kodak tardó en ver el mercado de la fotografía digital, pero después se lanzó de lleno a éste y obtuvo una porción razonable del mercado, con productos bien recibidos y a precios competitivos. En este caso, el problema para Kodak fue que llegó al mercado de las cámaras digitales justo antes de que alcanzara su techo y empezara a declinar por culpa de los teléfonos inteligentes.

Algo similar le ocurrió con los mercados emergentes. Mientras decenas de otras compañías en otras industrias pudieron tapar sus errores gracias al crecimiento de sus negocios en países en vías de desarrollo como China, Brasil e India, Kodak se encontró con que su principal producto y fuente de ingresos, el rollo fotográfico de consumo masivo, iba a ser saltado tecnológicamente: los chinos, como explicó recientemente The Economist, pasaron de no tener dinero para cámaras de fotos a usar directamente cámaras digitales (o sus teléfonos celulares). Las décadas intermedias de estas nuevas clases medias -sus ‘momentos Kodak'- nunca tuvieron espacio para existir.