El mundo nunca será plano

Suponer que una ventaja competitiva será permanente es un serio error estratégico, dice Pankaj Ghemawat, el "gurú" más joven de la guía de los principales pensadores de gestión de la revista británica The Economist.

El profesor de la IESE Business School de Barcelona afirma que el mundo no está tan globalizado como aparenta. Por eso, habla de un nuevo mundo, el 3.0, y descarta el concepto "exagerado" del mundo globalizado, al que denomina 2.0.

Por la falta de reformas, México tiene un nivel de globalización 10% menor al promedio, aseguró Ghemawat en Monterrey durante el Foro Mundial de Negocios de la EGADE Business School. Allí, el experto indio señaló a Gruma como un ejemplo de compañía mexicana que aprendió a competir en el extranjero, gracias a que adapta su producto a las diferencias que imponen las fronteras mundiales y no se cree el ‘cuento. de la globalización.

¿Qué define como mundo 2.0?

Es la idea exagerada de que el mundo está totalmente integrado y que no tienen importancia las fronteras nacionales.

¿Y el mundo 3.0?

El 3.0 es un mundo donde hay interacciones internacionales, pero sí se tienen que tomar en cuenta las fronteras. Realmente nunca llegamos al 2.0, ni llegaremos durante nuestra vida. Es una idea antigua que va hasta 1850, cuando David Livingstone dijo que el ferrocarril, los barcos de vapor y el telégrafo estaban integrando África perfectamente con el mundo. Es una idea muy antigua: las tecnologías que se inculcaron cambiaron, pero la visión básica realmente no tuvo cambios.

Si operas un negocio, según el mundo 2.0 puedes hacer todo en el extranjero de la misma manera que lo haces en tu país. La gestión empresarial no es tan útil. Si Gruma realmente hubiera pensado que podía competir en Estados Unidos, Europa o en China de la misma forma que lo hace en México, hubiera tenido grandes problemas. Pero obviamente no piensa así. Entiende que tiene algo valioso que puede llevar a través de las fronteras, pero necesita adaptarlo a las diferencias que existen por esas fronteras.

Con base en el índice de conectividad global que preparé, el mundo no es muy globalizado, pero México está menos globalizado que un país promedio.

En general, México está rezagado en su nivel de globalización comparado con otros países. Sólo llega a un tercio de su potencial.

¿Nos explica su término ‘globaloney'?

‘Globaloney' implica que la distancia está muerta, el mundo es plano y el estado-nación ya no importa. Es la exageración sobre la globalización. En España, se tradujo como ‘sandeces globales'.

¿Qué estrategias debe tomar en cuenta una empresa en este mundo 3.0?

Primero, hay que descifrar las diferencias que más importan en cada industria. En los productos alimenticios, frecuentemente son las diferencias culturales. En la industria de recursos naturales, es una cuestión administrativa y política, como el ejemplo de Repsol en Argentina. Algo como el cemento tiene unas diferencias geográficas muy grandes, porque el producto tiene un valor muy bajo con relación a su peso.

El segundo punto es que tienes que tener una estrategia que cubra esas diferencias.

¿Qué información deben tener las empresas para abordar mejor oportunidades y retos internacionales?

Hay que comenzar con el enfoque correcto: si tú crees que el mundo es plano, no vas a ver las diferencias y no las vas a tomar en cuenta.

En segundo lugar, es importante recordar que uno conoce menos de los mercados extranjeros que del mercado nacional. Entonces, es una cuestión de aprender, con el tiempo, sobre lo extranjero.

¿Cómo se pueden identificar las decisiones estratégicas?

Mi punto básico es muy sencillo: si una decisión es fácil de cambiar, no es estratégica. Haces lo que parece ser una buena idea y, si no funciona, lo puedes cambiar rápidamente. Yo mido el contenido estratégico de una decisión en cuanto a qué tan difícil o qué tan costoso es cambiar esa decisión.

¿Cómo y cuándo hay que tomarlas?

Creo que en un mundo de incertidumbre, el momento en que hacemos las cosas es crítico. Si supiéramos todo de antemano, deberíamos tomar las decisiones lo más rápido posible. Pero en un mundo de incertidumbre quieres, por un lado, ganarle a la competencia y, por el otro, quieres esperar a tener más y mejor información.

Recuerdo una entrevista con Steve Jobs, de Apple, cuando lo volvieron a llamar para salvar su compañía, y alguien le preguntó cuál era su plan. Respondió: "Voy a cortar la línea de productos, reducir gastos y voy a esperar por la siguiente gran cosa que venga".

¿Cómo se pueden analizar las posiciones competitivas a corto y largo plazo?

El punto básico es ver el costo en relación a la competencia. El objetivo es abrir una diferencia más grande entre ambas. Si no abres una brecha mayor, actuarás de manera mediocre.

¿Qué hay que tomar en cuenta?

Uno de los errores más grandes que hay dentro del pensamiento estratégico es pensar que tienes una ventaja competitiva hoy y que también estará ahí mañana. Los estudios sugieren que el 90% o más de una ventaja competitiva desaparece, en promedio, en 10 años. Así que es muy peligroso suponer que si tienes hoy esa ventaja competitiva, la tendrás el siguiente año. Tienes que trabajar siempre en ello.

¿Cómo puede una empresa hacer frente a la flexibilidad cuando se afrontan incertidumbres futuras?

Tener opciones de solución puede ser muy valioso y se necesitan dos cosas. Operar en un ambiente donde hay una cuota de irreversibilidad y tener compromiso. Afortunadamente o desafortunadamente, eso cubre casi todo en el mundo.

Hay un rango de opciones: puedes esperar y experimentar como una forma de obtener más información o adoptar una tecnología flexible. Es decir, hay muchas maneras diferentes pero se tiene que pensar en la cuestión de la incertidumbre porque de otra forma no se van a explotar estas oportunidades.

¿Cómo elegir?

Es una combinación de análisis y juicio. Me pasé mucho tiempo trabajando con la cuestión analítica básica, ver el posicionamiento, la sustentabilidad y flexibilidad. La alta gerencia de las compañías utiliza un juicio. Por ejemplo, si yo fuera un director general y alguien viniera con una propuesta de inversión, yo pensaría si esto realmente tiene que ver con lo que nosotros hacemos bien y si somos mejores que la competencia. Y, con el mismo número de cifras proyectadas, me sentiría mejor con algo que cabe en mi zona de confianza.

Otra herramienta muy importante para decidir bien es quién desarrolló esa propuesta, qué tipo de historial tiene. Los directores generales no siempre juzgan la propuesta, sino a quién está detrás de ella.

¿Cómo se enfrentan los errores en este proceso?

La mayoría de los errores tienen que ver con la incertidumbre, con lo que hablamos de construir flexibilidad. Lo que enfatizo es balancear dos tipos de errores: los errores de omisión y los errores de comisión o de actuación.

En ningún negocio se debería evitar tener un equilibrio entre estos dos errores. Si tratas de eliminar los errores de comisión o de actuación, nunca vas a lograr hacer nada, y si tratas de evitar los errores de omisión, vas a hacer todo.

¿México está reprobado en globalización?

No diría eso, porque creo que las exportaciones de México se han recuperado desde 2005, pero quiero enfatizar que hay mayor potencial. México tiene una base muy amplia. Es el momento de descifrar dónde podemos expandir nuestra participación en la cadena de valor, cómo podemos mejorar, y México tiene más grados de oportunidad que países de Latinoamérica, por ejemplo.

Hay servicios básicos que son costosos en México y claramente las reformas nacionales ayudarían a reforzar el proceso de internacionalización.

Visita http://www.ghemawat.com/ para conocer más de este gurú.

Pankaj Ghemawat es profesor de Estrategia Global e Innovación de IESE Business School en Barcelona, España.

Entre sus publicaciones se encuentran World 3.0 y Games Business Play. Fue el profesor titular más joven en la historia de Harvard.

ESTRATEGIA PARA PERDURAR
Pankaj Ghemawat creó una estrategia de globalización que llama "el triángulo aaa", por adaptación, agregación y arbitraje. Adaptación: las empresas apuestan a su desarrollo local para crecer. Agregación: desarrolla economías de escala a través de operaciones regionales y a veces globales. Arbitraje: las empresas explotan las diferencias de mercados nacionales y regionales.
	Adaptación	Agregación	Arbitraje
Ventaja competitiva:	Para lograr relevancia local mientras se exploran algunas economías de escala.	Para lograr economías de escala y alcance a través de la estandarización internacional.	Para lograr economías absolutas a través de la estandarización internacional.
¿Para qué deberíamos globalizarnos?
Coordinación:	Por país, enfatizando la presencia local dentro de las fronteras.	Por negocio, región o cliente con énfasis en las relaciones horizontales de las economías transfronterizas.	Por función, enfatizando las relaciones verticales, aun entre límites organizacionales.
¿Cómo deberíamos conectar las operaciones internacionales?
Controles:	Excesiva variedad o complejidad.	Excesiva estandarización, con énfasis en la escala.	Estrechamiento de márgenes.
¿Qué extremos deberíamos evitar?
Diplomacia corporativa	Abordar temas de interés, pero proceder con discreción, dado el énfasis en cultivar la presencia local.	Evitar la homogenización y la hegemonización. Ser sensible ante cualquier reacción violenta.	Abordar la explotación o desplazamiento de proveedores, canales o intermediarios que potencialmente son más proclives a conflictos políticos.
Estrategia	Selección del alcance	Regiones y agrupación de	Cultural (efectos del país
corporativa:	Variación	países	de origen)
¿Qué palancas	Descentralización	Producto o negocio	Administrativa
estratégicas tenemos?	Flexibilidad	Función	Geográfica
	Sociedad	Competencia	Económica
	Recombinación	Industria del cliente
	Innovación
FUENTE: Harvard Business Review.