Sucesión en el Caribe
Gibrán Chapur siguió la tradición familiar. Tenía sólo 15 años cuando entró a trabajar a Grupo Palace, la cadena de hoteles que fundaron su tío Roberto y su padre José a mediados de los 90. Por 11 años, Gibrán conoció las tareas críticas de la empresa: trabajó para las áreas de administración, operaciones, ventas y compras.
Hoy, a los 26 años, es el director comercial y tiene a su cargo la vicepresidencia ejecutiva del consejo de administración. Su nombramiento hizo que comenzara la renovación del modelo de negocios que por tres décadas distinguió a la tercera cadena de hoteles más importante de México.
La nueva estrategia está basada en cinco pilares: entrar a nuevos negocios, como las convenciones o los conciertos masivos, llevar el concepto ‘todo incluido' hacia el turismo de lujo, reducir costos innecesarios en los hoteles y atraer a más clientes de Sudamérica y Asia para dejar de depender de la llegada de turistas estadounidenses y europeos.
Pero Gibrán no dirigirá los 11 hoteles que formaban la cadena. Luego del acuerdo alcanzado en enero de 2012, el mayor de los cuatro hijos varones de José Chapur sólo tomará las riendas de siete. La cadena se separó en dos grupos. Roberto y sus hijos -comandados por Rafael Chapur- controlarán cuatro complejos que tienen la marca Hard Rock, mientras que José y sus herederos comandarán los de Palace.
El proceso de reestructura corporativa que vive el grupo, señala José Chapur, ayudará a que la sucesión sea ordenada y evitará que las marcas compitan entre sí. "Lo que estamos haciendo es crear dos empresas de padres con sus hijos en el mismo giro, pero con mercados diferentes", dice.
El cambio de estafeta en Palace ya dio resultados: en el primer cuatrimestre de 2012, Gibrán aumentó las ventas y utilidades de sus siete hoteles 55% con respecto a 2011. Ahora el sucesor dice que tiene una meta: hacer de Palace Resorts la cadena hotelera con más propiedades en América en los próximos 10 años.
Comienza la función
En el verano de 2011, Gibrán Chapur buscó a su padre para darle una idea que traería más utilidades a la cadena. Su propuesta era organizar conciertos para entrar a un nuevo negocio: los espectáculos. Además, explica Gibrán, esto aportaba valor agregado a los paquetes ‘todo incluido' de los hoteles del grupo.
La idea fue aceptada de inmediato por los fundadores. En octubre de 2011, los Chapur transformaron el área de prácticas del campo de golf de su hotel Moon Palace de Cancún en un centro de conciertos. "Tomamos el riesgo", dice José Chapur. "Como no era común, esto nos permitía alejarnos del mercado".
La cadena organizó un primer concierto con la cantante Shakira. El evento reunió a cerca de 18,000 espectadores entre huéspedes y habitantes de localidades cercanas a Cancún que pagaron hasta 8,000 pesos por un boleto. José Chapur asegura que su incursión en la industria del espectáculo fue un éxito, pero las críticas invadieron los encabezados de los medios de Cancún y redes sociales como Twitter.
Los comentarios hablaban de una desorganización de los empleados del hotel para controlar las entradas o llevar a la gente a sus lugares asignados. Los asistentes también mencionaron la falta de infraestructura del recinto -como lugares de estacionamiento-. Incluso, en Twitter, hubo personas que dijeron haber tardado dos horas en salir del hotel.
Cuatro meses después, los directores de Palace (entre los que ya no estaba Roberto Chapur) volvieron a intentarlo al organizar un show para 5,000 huéspedes con el cantante Jon Secada.
"Él (José Chapur) me deja equivocarme y aprender de mis errores", dice Gibrán Chapur.
Tres días después del concierto de Secada, el empresario Pedro Pueyo, de la cadena Oasis Hotels & Resorts, se convirtió en el primer competidor de la estrategia de los Chapur con una velada boxística. Su hotel de Cancún tiene un centro de espectáculos para 1,700 espectadores.
El día de la inauguración de Oasis Arena, Pueyo organizó una jornada de 12 peleas de box. En abril, recibió a la cantante disco Gloria Gaynor, en mayo organizó la primera edición del Festival de Jazz Oasis en Cancún y el 14 de septiembre contrató al cantante mexicano Pablo Montero.
"Nuestra competencia no es otro hotel sino otros destinos contra los que compite Cancún", dice Gibrán Chapur. Este año, creó la división Palace Entertainment, un nuevo negocio que -junto con las convenciones- representa 20% de los ingresos de la cadena.
Su apuesta, dice, es hacer sólo cuatro eventos al año con artistas y espectáculos internacionales. Los seleccionó luego de una encuesta que realizó entre huéspedes y habitantes de Cancún en 2011.
En marzo de 2012, Gibrán repitió la experiencia de un concierto masivo. Esta vez no quería cometer errores. La cartelera de Palace Resorts presentaba al intérprete español Enrique Iglesias, pero la logística ya no corrió por cuenta de los Chapur. Gibrán contrató a MVS Entertainment, que organiza conciertos como el de la estación de radio Exa FM.
En julio, la cadena llevó a Cancún el espectáculo de Broadway, Cirque Dreams Jungle Fantasy, que vendió 51 funciones ese verano. La organización la hizo el Centro de Distribución y Servicios (CEDIS), una firma de logística de Palace Resorts.
El 18 de septiembre, anunció el último evento del año. El cantante de R&B Usher visitará Cancún el 29 de diciembre. El empresario espera 16,000 asistentes -9,000 huéspedes y el resto, público en general-.
Ese día, el directivo anunció una alianza estratégica con Lee Tofanelli and Associates, una firma productora que, entre otros eventos, organizó conciertos de agrupaciones como Metallica.
A Fernando Chico Pardo, presidente de Aeropuertos del Sureste (Asur) que conoce bien a los Chapur, no le sorprende la nueva estrategia de la familia.
"José Chapur es un emprendedor que toma riesgos", dice el también accionista de Grupo Posadas, una cadena que compite con los Chapur en Cancún y tiene una alianza con ellos en Mérida.
En 2010, cuando el gobierno federal y el local afinaban los detalles para la Cumbre Climática COP 16, cuenta Chico Pardo, en Cancún no operaba un centro de exposiciones. "Cuando le pidieron ayuda a Pepe, él habilitó uno de sus hoteles con carpas y sacó el problema de inmediato", añade. "Esta sensibilidad empresarial es de la que tienen que aprender sus hijos".
Hermanos por hijos
Roberto y José Chapur tenían un pacto desde que fundaron su primer hotel en 1996. El primero generaba los ingresos de la cadena desde el área financiera y José cuidaba los gastos de la operación.
Pero en 2008 tomaron la peor decisión de su carrera, según José Chapur: invertir en un hotel en Punta Cana, República Dominicana.
La inversión tenía el objetivo de internacionalizar la empresa bajo el nombre de la cadena estadounidense Hard Rock. El complejo de 1,789 habitaciones representaría 22% de los 8,000 cuartos del grupo.
"Las peores decisiones se toman en época de bonanza", señala el empresario. "Quizá en la peor época hay que reestructurar, recortar personal, bajar gastos y cuidar más la luz".
Entre 2008 y 2010, la crisis en Estados Unidos, la inseguridad, la caída de visitantes a centros turísticos y la influenza ah1n1 hicieron que los fundadores de Grupo Palace terminaran el plan de sucesión. Éste comenzó en octubre de 2005 con la caída de las ventas y los daños en sus inmuebles por el huracán Wilma.
"Tuvimos la lección de buscar tres cosas: liquidez, liquidez, liquidez", señala José Chapur. "Teníamos que diversificarnos, no en destinos sino en marcas".
A finales de 2009, los empresarios arrancaron los planes para dividir su negocio. Éstos terminaron en la creación de dos empresas con modelos, mercados y esquemas complemente diferentes, dice José Chapur.
Una parte es de Roberto, que operará el hotel Hard Rock Punta Cana y transformará dos hoteles en Cancún y uno en Puerto Vallarta bajo la misma marca.
La segunda operadora es de José y reúne los hoteles Palace: Moon Palace Golf & Spa Resort, Beach Palace, Sun Palace, Playacar Palace, Le Blanc Spa Resort, Cozumel Palace e Isla Mujeres Palace.
"De esta manera, nuestros hijos podrán operar cada uno su empresa", dice José Chapur, quien añade que la división no significa que dejará de trabajar con Roberto. En dos juntas de consejo al año, los hermanos revisarán los resultados a través de Palace Holding, la tenedora de las dos firmas operadoras.
"Manejar las marcas sin que se agredan una a la otra y sin dejar de ver a los competidores del resto del mercado son los temas que nos mantienen ocupados", comenta José Chapur.
Empresarios del sureste de México destacan que la división fue un proceso necesario. "El tema de la separación entre los hermanos tuvo que ver con un asunto fiscal y de créditos", dice Guillermo Vázquez, ex secretario de Desarrollo Económico y Agropecuario de Quintana Roo.
En 2005, luego del huracán Wilma, la cadena solicitó un crédito de 100 mdd que con el tiempo generó intereses que no podían sortearse, de acuerdo con información de la prensa local. Además, la apertura del hotel Hard Rock de Punta Cana requería una inversión anual de más de 20 mdd y un pago de regalías de 3% por el uso de la franquicia.
"Se echaban la culpa de determinados errores, pero es de Roberto la decisión", añade Vázquez. "Sus diferencias no fueron familiares, sino de negocios".
La razón de su separación también está relacionada con su expansión, dice Chico Pardo. "Son grandes empresarios, pero creo que crecieron desordenadamente y eso hace que no tengas la base de capital ni de financiamiento que el proyecto requiere".
Rafael Eduardo Alcaraz Rodríguez, director del Centro Familias Emprendedoras del Tecnológico de Monterrey, dice que no es común la manera en que se dio la sucesión entre los Chapur: "Me llama la atención que ellos (Roberto y José) no se están retirando de la empresa, sino que están pensando la forma de traspasar su experiencia, conocimientos, contactos y estilo de administración a sus hijos".
El 90% de los empresarios en México evita hablar de la sucesión, según Deloitte. "En el Grupo Palace, están trabajando en la formación y en el apoyo para que la sucesión se dé de una manera más tranquila, más suave y que la empresa tenga permanencia en el tiempo", dice Daniel Aguiñaga, socio líder de gobierno corporativo y sustentabilidad de la consultora.
En reconstrucción
Desde 2011, José Chapur dedica 80% de su tiempo a trabajar con su hermano Roberto para que la reestructura genere resultados. Mientras tanto, su hijo trabaja para que el área comercial de los siete hoteles que lidera aplique las mejoras que planeó.
El nuevo enfoque está en atraer al turista de lujo, que paga más por paquetes que incluyen amenidades que antes se cobraban por separado, como juegos de golf y espectáculos. El objetivo es apostar por clientes que aumenten 10% su estancia y no bajar las tarifas, explicó José Chapur al presentar la estrategia en 2011.
"Debemos incrementar el valor, no fijarnos tanto en el precio", dice Gibrán Chapur.
En 2010, Grupo Palace vivió un fracaso que ocasionó el cambio de rumbo, según un directivo de la empresa que prefirió no ser citado. Los Chapur habían firmado una alianza a mediados de 2009 con la cadena Wyndham Hotels & Resorts para que cuatro de sus hoteles llevaran la marca.
La finalidad, de acuerdo con un comunicado de prensa de la empresa, era diversificarse en nuevos segmentos, como bodas y convenciones. Pero lo que pasó, según el directivo, fue que la sociedad no generó los resultados económicos deseados y sólo llenó los hoteles con turistas de un segmento distinto al que buscan los ‘lujosos' inmuebles de la cadena. El trato se rompió casi un año antes de lo previsto.
"Dejó de venir el turista de alto poder adquisitivo por las crisis económicas, la inseguridad y la influenza", dice el ex funcionario Vázquez. "Los hoteleros tuvimos que bajar tarifas y mejorar la promoción".
Pero en Palace Resorts, la apuesta fue justamente lo contrario: atender a un segmento de lujo con cenas privadas con chefs de renombre, servicio de mayordomos, bebidas internacionales libres, alimentos en la playa que incluyen langosta con champaña y hasta la posibilidad de que los clientes paguen 1,500 dólares extra para acceder a más servicios.
"José Chapur se sale de los parámetros comunes para el mercado de grupos, convenciones y congresos, tomando riesgos y haciendo grandes inversiones al respecto", dice Alejandro Zozaya, CEO de AMResorts, una cadena que opera 12 hoteles y que compite con Palace en Cancún con marcas como Secrets.
"Gibrán tiene al mejor maestro para llevar Palace al siguiente nivel, pero tendrá que enfrentarse a los problemas propios del giro", dice Chico Pardo. "Su negocio es ingrato y está ligado con las crisis".
Analistas del sector ven en el nuevo concepto un riesgo para el turismo nacional. Pricila Sosa, jefa del Departamento de Turismo sustentable, Hotelería y Gastronomía de la Universidad del Caribe, dice que este modelo -que integra desde alimentación hasta entretenimiento en un mismo lugar- reduce la posibilidad de que el turista gaste fuera del hotel: "Esto genera un impacto negativo en la economía local".
José Chapur afirma que su cadena promueve los atractivos de la zona. Todos los días, salen de su hoteles 10 autobuses con 400 turistas que visitan Tulum, Isla Mujeres, Xcaret o Chichen Itzá.
Apostar por el mercado de lujo alejará a los Chapur de las ventas por volumen -que podrían sostener el negocio en medio de una crisis- o de los turistas nacionales que representan sólo 25% de los visitantes a los hoteles Palace Resorts.
Gibrán Chapur dice estar preparado. Su estrategia es también atraer a turistas de mercados como el brasileño y el coreano. "No podemos poner todos los huevos en una sola canasta", dice. "Tenemos que apostar por nuevos mercados".
Con información de Ana Paula Hernández y Raúl Castro.
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| LA NUEVA ERA |
| En enero de 2012, Grupo Palace Resorts separó sus 11 hoteles en dos operadoras: |
| 1. Hoteles Palace Resorts: Moon Palace Golf & Spa Resort, Beach Palace, Sun Palace, Playacar Palace, Le Blanc Spa Resort, Cozumel Palace e Isla Mujeres Palace. |
| 2. Hard Rock Hotels: Hard Rock Hotel Punta Cana (República Dominicana), Hard Rock Vallarta, Hard Rock Aventura y Hard Rock Cancún. |
| En los hoteles Palace Resorts, Gibrán Chapur ya tomó las riendas. Sus estrategias le han dejado a la cadena utilidades de 55% en el primer cuatrimestre de 2012 contra el de 2011: |
| • Diversificación de negocio |
| • Diversificación de clientes |
| • Creación del área de Palace Entertainment |
| • Reducción de costos |
| FUENTE: Palace Resorts. |