Cómo medir la lealtad

Cualquier director de Finanzas sabe que es importante poner atención a los activos que generen valor como las fábricas, la maquinaria y las patentes. Sin embargo, son muy pocos los que dan una importancia significativa al monitoreo de indicadores que determinan el valor de los clientes, a pesar de que son estos últimos los mayores generadores de valor para la empresa.

Si un activo fijo, por ejemplo, una máquina, sufre una falla que genere una baja de valor, el director de Finanzas debe reflejar esta pérdida en los libros. Lo mismo aplica para contratos o software. Por el otro lado, si los clientes deciden dejar de hacer negocios con la compañía, el activo correspondiente claramente pierde valor, pero el director de Finanzas podría no enterarse hasta que fuera demasiado tarde. Aun cuando el directivo tenga conocimiento de esta pérdida, no tiene responsabilidad alguna de reflejarla en el estatus financiero.

Quizás este enfoque haya sido suficiente en el pasado, pero en el mundo actual los clientes utilizan Twitter, blogs y mensajes de texto para compartir sus experiencias en tiempo real. Las opiniones y críticas en línea contienen mensajes que pueden aprovechar las empresas para hacer mejoras. Bank of America y Verizon, por ejemplo, enfrentaron una serie de protestas contra la imposición de nuevas cuotas en sus servicios y tuvieron que retirarlas. Netflix suspendió su plan de separar los servicios de streaming y dvd a domicilio tras una ola masiva de resistencia. Además, una gran cantidad de empresas, aerolíneas, aseguradoras, compañías de cable, de renta de autos, han perdido los aparentes beneficios de cuotas extras en sus servicios, contratos complicados, políticas inflexibles de precio y otras prácticas que afectan a clientes, debido a protestas a través de redes sociales.

Como respuesta a esto, varios directores de Finanzas monitorean ahora las actitudes y respuestas del cliente con el mismo cuidado que analizan los indicadores financieros. Saben relacionar la opinión del cliente con los resultados del negocio e implementan nuevos criterios para tomar decisiones de inversión.

En la práctica

Cuando Charles Schwab decidió arreglar la situación problemática de su firma financiera en 2004, instaló un programa que encuestaba frecuentemente a sus clientes, preguntándoles, en una escala de cero a 10, qué tan probable sería que recomendaran la compañía a un amigo o a un colega.

La compañía revisó las respuestas y clasificó a sus clientes en: promotores entusiastas (9-10), clientes satisfechos pero pasivos (7-8) y detractores (0-6). A través de una métrica individual, el Net Promoter Score (NPS), que consiste en el resultado de sustraer los detractores de los promotores, se podía monitorear una vez al mes, sucursal por sucursal. Una retroalimentación sistemática de los tres grupos ayudaba a Schwab a identificar aquellas áreas específicas en las que la compañía mantenía contentos a sus clientes y aquéllas en las cuales no lo lograba.

Schwab asignó como líder del proyecto al entonces director general Chris Dodds, buscando asegurar un análisis riguroso que le permitiera coordinar tanto inversiones de relaciones con clientes como un esfuerzo constante de reducción de costos. Schwab quería reportar los indicadores de relación con el cliente a los inversionistas de la compañía, pero sabía que el director general debía conocer a fondo el sistema y confiar en él antes de aceptar la revelación de información.

Hoy, Schwab y Walt Bettinger (quien asumió el puesto de director general en 2008) discuten frecuentemente los indicadores relacionados con el cliente con analistas financieros, incluyendo un análisis económico cuantitativo del valor de los promotores y los detractores. El comité ejecutivo de la compañía incluyó estas calificaciones en su reporte de Indicadores Clave del Negocio. Bettinger suele escuchar grabaciones de llamadas con clientes insatisfechos, lo cual le permite comprender las variables de creación o destrucción de lealtad.

Otro ejemplo es el de Lanham Napier, el antes director de Finanzas y ahora director general de Rackspace, empresa de cloud computing. Él procura revisar información de encuestas a clientes a primera hora todos los días. Monitorear la opinión de sus clientes ayudó a la compañía a atenuar los efectos que sufría en los mercados accionarios durante la crisis financiera, poco después de que se volviera pública en 2008. Como el costo por acción caía rápidamente, la gerencia de Rackspace comenzó una serie de iniciativas basadas en la aceptación del cliente. Cambió los métodos de fijación de precios, reestructró los representantes telefónicos en equipos multifuncionales y se comprometió a crear un proceso vanguardista que recaudará información de opinión del cliente para actuar al respecto.

Como resultado de esta iniciativa, la pérdida de clientes disminuyó en más de un tercio. El crecimiento de la compañía se mantuvo en doble dígitos y el precio de la acción se multiplicó por 10 en los últimos años.

Muchas compañías calculan métricas basadas en la satisfacción de sus clientes, pero el gerente de Finanzas rara vez tiene acceso a ellas. Como ejemplo, en la división de tarjetas de crédito de un banco líder en el mercado estadounidense, el equipo de mercadotecnia se dio cuenta de la importancia de enfocarse en aquellas personas más propensas a volverse clientes leales, con el fin de impulsar un crecimiento sostenible. A pesar de esto, el departamento de Finanzas nunca se involucró en la medición de dichas métricas.

Mientras tanto, el director se enfocaba en medir indicadores fáciles de cuantificar, como el costo por nuevo cliente. Estos cálculos presionaron al equipo de mercadotecnia a asegurar muchos clientes nuevos, aunque éstos no necesariamente generaran ganancias. El resultado: una mayor pérdida de clientes y mayores costos.

En el conglomerado global Philips, el departamento de finanzas cuantificó la relación entre la satisfacción del cliente y el crecimiento de la empresa y comparó esta relación con la de sus competidores en los diferentes productos y áreas geográficas.

Para entender el comportamiento de cuentas individuales, Philips revisó el NPS para una muestra de clientes a través del tiempo. Se encontró que para las cuentas en las que el NPS crecía, las ventas aumentaron 69%, mientras que para cuentas con scores más estables, las ventas sólo crecieron 6%. Por otro lado, cuándo el NPS bajaba, las ventas bajaron 24%. La compañía utilizó esta información para adoptar una estrategia de inversión adaptable a las diferentes cuentas.

Entender a detalle información de esta índole es esencial para cualquier decisión de inversión, en especial aquellas que buscan mejorar el valor del activo más importante: los clientes. En el pasado no importaba si los directores de finanzas evaluaban los números con escepticismo. Sin embargo, en una cantidad creciente de empresas, estos ejecutivos no sólo revisan estas decisiones, sino que hacen los cálculos que las respaldan.

Aplicación nacional

En México, industrias como la de servicios financieros, aerolíneas y empresas de comunicaciones utilizan este sistema para generar, de manera robusta y sintética, iniciativas y estrategias que las ayuden a crecer a través de una mayor lealtad y un mejor servicio al cliente.

Aeroméxico, por ejemplo, hace encuestas de experiencias de vuelo, aplicadas hasta una semana después del vuelo de sus clientes. Lo que define la experiencia del cliente en una aerolínea son las demoras. Éstas cambian la impresión sobre el viaje y, como consecuencia, sobre la aerolínea.

Son cosas que muchas veces están fuera del control de la línea aérea, pero ésta asume la responsabilidad y tiene que responder ante la situación que puede resultar muy frustrante para el pasajero.

A través de la metodología de NPS, la aerolínea ideó mejoras al momento de manejar quejas por demoras. Encuestó a todos los pasajeros que hubiesen lidiado con un retraso en su trayecto para recibir retroalimentación e implementar mejoras. Determinó que el equipo trate con amabilidad y paciencia adicionales a los clientes en esta situación e intente ofrecer información confiable acerca del estado del retraso.

Banamex también implementa esa iniciativa en todo el grupo financiero. Mide el nivel de lealtad por cada uno de sus principales negocios: tarjetas de crédito, banca de consumo, banca de empresas, seguros, etcétera. Además, estudia el NPS después de ciertas acciones. Lo hace, por ejemplo, después de que un cliente visita una sucursal, de que habla a un call center, de su servicio de BancaNet y de distintos momentos que de verdad son importantes para la experiencia del cliente.

Con la colaboración de Diego Santamaría, socio de la práctica organizacional y financiera en Bain.

Fred Reichheld y Rob Markey son autores de The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer- Driven World. (‘Pregunta 2.0: Cómo compañías Net Promoter prosperan en un mundo impulsado por los clientes'). Ambos son socios de Bain.

IDENTIFICA TUS CLIENTES ¿Qué tan probable es que recomiendes un producto, compañía o servicio a un compañero? Ésta es la pregunta base que permitirá a tu empresa identificar los tres tipos de clientes que tiene: 1. Los promotores. Los leales entusiastas, comprometidos con tu marca, que la consumen regularmente y recomiendan a sus compañeros hacer lo mismo. 2. Los pasivos. Consumen tus productos o servicios pero se sienten indiferentes hacia la marca. En cualquier momento podrían dejarte para irse con la competencia. 2. Los detractores. Son los que tienen una mala relación con la marca. No la consumen y además la critican y se quejan de ella con otras personas. FUENTE: Fred Reichheld y Rob Markey en The Ultimate Question 2.0.