Un GPS para el cambio

Charles Darwin determinó que las especies que sobreviven a lo largo de los años no son las más fuertes ni las más feroces, sino las que mejor se adaptan al cambio. La misma regla aplica para las empresas, dice Martín Folino, socio director de Talento y Organización de la consultora Accenture México. Sin embargo, en la práctica, el ser humano manifiesta una natural resistencia al cambio.

Entre las principales causas por las cuales fracasa un cambio en las empresas están: la escasa percepción de la necesidad de cambio, la falta de capacidad y de experiencia en procesos de gestión del cambio, escaso apoyo de los directivos y conflictos internos.

Cuando la aseguradora colombiana Grupo Sura se interesó por la holandesa ING, los empleados de ésta desencadenaron los rumores sobre qué sucedería con la empresa en México durante los próximos seis meses. Los ejecutivos de ING establecieron reuniones periódicas con ellos para mantenerlos informados y evitar cualquier inestabilidad.

"Les informamos a los empleados que la compra por parte de Sura era una de las posibilidades y así los mantuvimos informados", recuerda Adolfo Arditti, vocero y director de Comunicación de ING en México y testigo de la transformación.

Finalmente, la adquisición fue sin pérdida de clientes ni reestructuraciones desestabilizadoras. ¿Cómo lo hizo Sura? A través de gestión del cambio.

Cuando el cambio dentro de una empresa no es sólo necesario sino inminente, lo peor que los directivos y colaboradores pueden hacer es resistirse a él. Pero también es un error forzarlo o imponerlo, como si se tratara de sólo dar vuelta a la página. Muchas de las gestiones de cambio pueden tomar años.

Por eso, para planear y hacer un cambio dentro de la empresa y garantizar que tu equipo te acompañe, sigue estos cinco pasos.

1. Define el objetivo

Entiende lo que quieres lograr con el cambio.

Antes de iniciar cualquier cambio, es importante plantear dos preguntas: ¿qué buscas? y ¿cuáles son los pasos intermedios para llegar ahí? Por ejemplo, si el objetivo es cambiar el nicho de mercado para duplicar las ventas en los próximos tres años, la meta central es: duplicar ventas en tres años. ¿Qué haces para llegar ahí? Después de identificar el objetivo principal del cambio podrás centrarte en los elementos secundarios, como transmitir el objetivo al equipo, adaptar la mercadotecnia, renovar la imagen del producto, redefinir el precio.

Una lista de objetivos no es una de buenos deseos. Las metas deben ser claras, medibles y alcanzables. Para que no te sorprenda un resultado poco exitoso, los especialistas recomiendan medir en un calendario los avances de las pequeñas metas que te acercan cada vez más al objetivo final.

"Si no llevas un calendario de lo que quieres lograr y cuándo lo quieres lograr, es muy fácil que te pierdas en el camino", dice Fabián Larrea Bustos, director comercial de la consultora de negocios Feher & Feher.

Cuando las estadounidenses Datatel y SunGard Higher Education se fusionaron para dar origen a Ellucian, una desarrolladora de software especializada en manejo de universidades, los directivos calendarizaron la transición. "En abril se anunció la nueva marca -cuenta Joaquín Huerta Alba, director de Comunicación de Ellucian en México-. En mayo se presentaron los nuevos productos y a partir de septiembre habíamos concluido la parte de integración para dar inicio a la nueva empresa ya estructurada".

Otra forma de organizar el cambio es ‘la ruta de los hitos'. Ésta establece que una etapa conduce a la siguiente en una cadena de éxito. "Cuando llegamos a un hito es momento de involucrar a ciertas personas y realizar otros procesos -dice Folino, de Accenture-. Así avanzamos".

Sura siguió este método. "Una vez aprobada la transacción por las autoridades, en diciembre (de 2011), de inmediato los clientes recibieron sus estados de cuenta de la afore con la imagen de Sura -dice Arditti-. Incluso nuestra forma de hablar cambió, pasamos de los anglicismos cotidianos con ING a que toda nuestra comunicación fuera en español. Nos asumimos ahora como una empresa latinoamericana".

2. Designa un equipo de transición

Éste apoyará e impulsará el cambio al interior de la organización.

Es conveniente crear un comité de transición. Puede ser general o departamental, dependerá del tamaño de la organización y del tipo de cambio que intentas implementar.

Este equipo asegura que el cambio sea bien aceptado e implementado en las diferentes áreas de la empresa. Además, este grupo de personas se encargará de transmitir la información de los nuevos objetivos y los métodos de trabajo planeados para llegar a ellos.

El encargado departamental permite que los empleados tengan a un líder cercano, pues es alguien de su misma área, que podría aclarar las dudas más inmediatas. También será el responsable de informar al consejo o a la dirección general las dudas o inquietudes de los subalternos. Así se convierte en puente de comunicación, horizontal y vertical.

En el caso de Sura, dice Arditti, los directivos designaron equipos de transición por área. Así, los ocho distintos países donde tiene presencia unificaron los criterios de administración y de entrega de reportes y los aspectos legales de cada país.

"En el comité de finanzas, por ejemplo, se reunían las partes de todos los países de ING con nuestra contraparte de Sura, para ver qué había de un lado y del otro, qué queríamos hacer, desde contabilidad y estados financieros, quién nos auditaría, etcétera", recuerda Arditti.

3. Combate resistencias

Identifica qué se opone al cambio y haz ajustes.

El cambio es ese monstruo sin rostro que obliga, tanto a organizaciones como individuos, a abandonar su zona de confort y cambiar la ruta ya transitada para dirigirse a lo desconocido. Esto genera una natural resistencia al cambio que retrasa las metas, entorpece los procesos y llega, incluso, a enrarecer el ambiente. Controlar y eliminar esta resistencia debe ser uno de los principales objetivos de los encargados de dirigir el cambio.

"Primero hay que hacer un análisis de riesgos sobre qué tipo de resistencias se pueden encontrar y así determinar de antemano cuáles son las estrategias que pueden mitigarlas", explica Folino.

Las principales armas para combatir la resistencia son la comunicación y la integración entre colaboradores. Todos los rangos de la empresa deben estar informados e involucrados con el cambio, aun en el área directiva.

"Lo más importante para nosotros fue la comunicación a nuestros empleados, clientes e inversionistas -dice Huerta Alba, de Ellucian-. Organizamos manuales, talleres, reuniones, comunicados para reducir las dudas al máximo."

En el caso de Sura, cuando se concretó la operación de compra de ING, "lo primero que hizo el ceo fue viajar a México, y a todos los países donde adquirió ING, a comunicarle a los empleados que no habría despidos y que los colombianos no vendrían a ocupar sus puestos -cuenta Arditti-. Lo segundo que dijo fue que se daría continuidad a la estrategia de negocios. Así fue desde el día uno".

Mientras los empleados noten que los de arriba los mantienen informados se sentirán incluidos en los planes futuros de la organización y, además, necesarios y valiosos. "El poder ya no está en tener la información, sino compartirla", dice Folino.

Reforzar las imágenes institucionales para respaldar un mensaje también ayuda. "Puedes afianzarlo en pósters con frases cortas o en intranet", dice Katia Villafuerte, especialista en psicología organizacional del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.

Sura sustituyó en su logotipo el característico color naranja de ING por el azul y al león por el cóndor. "Al día siguiente de la operación, no había un solo león en la oficina y todos estaban equipados con artículos con el logo de Sura", recuerda Karla Higuera, del equipo de Comunicación de Sura.

4. Identifica a los líderes

Encuentra a las personas influyentes que jalen al resto del equipo hacia el cambio.

La principal vía de comunicación es en cascada, desde la cabeza de la empresa hasta cada uno de los puestos. Todos deben estar preparados para asumir el cambio. Sin embargo, aunque las principales fuentes en la comunicación vertical son los directivos, la organización también puede apoyarse en líderes informales. Son personas que tienen la confianza de otros colaboradores, más allá de su puesto.

"Una buena estrategia es elegir y trabajar con los líderes carismáticos que jalan a la gente. Quizá no tengan una posición jerárquica de liderazgo, pero por competencias, por características de personalidad, se le da que la gente lo siga -dice Villafuerte-. Identificas a estos líderes no declarados y también los alineas con tu estrategia. Los conviertes en tus aliados para que aterricen el cambio".

5. Mide y evalúa

Registra los avances a lo largo del tiempo.

"Si se mide, se mejora", dice Larrea Bustos, de Feher & Feher. En cualquier gestión de cambio, es importante estandarizar procesos para poderlos medir y mejorar. Ésta puede ser una de las partes más desgastantes para la empresa y sus líderes porque la etapa de monitoreo es larga y continua. Por eso, ayuda buscar apoyo en externos, quienes además pueden sumar las experiencias de otros proyectos.

Las mediciones deben ser metodológicas y objetivas. Es bueno establecer plazos para la evaluación y retroalimentación sobre el cambio. Esto permite hacer ajustes y mejoras. La administración del cambio debe volverse parte de la cultura de la empresa y no sólo ser vista como un periodo con principio y fin.

Accenture aplica el Modelo 80/20 en administración del cambio. Éste indica que después de realizar 80% del esfuerzo asociado al proceso de cambio, el equipo obtiene 20% de los beneficios esperados. El 80% restante sólo lo obtiene al gestionar los aspectos específicos relacionados directamente con los empleados.

LOS ERRORES DIARIOS Fusionar una empresa con otra probablemente no sea una situación cotidiana. Sin embargo, hay cambios más pequeños al interior de las compañías que los directivos y sus equipos necesitan administrar día a día para garantizar su éxito. Hay cuatro errores que debes evitar al implementar cualquier cambio: 1. Poco tiempo de incubación. Muchas veces, los directivos deciden iniciar un proceso de cambio bajo mucha presión. Informan a sus equipos de manera rápida y poco completa. Como resultado, no tienen suficiente tiempo para incorporar y ajustar la modificación. Al final, los directivos culpan a los empleados por no ajustarse y comprometerse con la necesidad. 2. Comunicación poco estructurada. Los directivos se ven como los únicos mensajeros e informan sus decisiones a la organización como un todo y esperan el resultado deseado. Omiten el involucramiento directo con los miembros individuales de la empresa y el resultado final será fallido. 3. Poco apoyo a los principales involucrados. Las personas que están en el área que se modifica sufren el cambio y todos sus ajustes de forma directa. Por eso, existe el riesgo de que queden aislados y se sientan abrumados por la carga de trabajo. Es difícil que así identifiquen fallas a lo largo del proceso. 4. Tu objetivo son las ganancias. Cuando las estadísticas se vuelven más importantes que las necesidades del personal de la empresa, hay crisis. Los dirigentes del cambio pierden la confianza en su intuición y dudan de su juicio y de sus capacidades, y pierden la confianza de su equipo.