En cada vez más empresas y cada vez más sectores, los hombres de negocios reconocen que dar órdenes y esperar obediencia ya no funciona. Manejar una compañía desde las alturas es obsoleto, pero ¿qué ocupará su lugar?
En Talk, Inc., Boris Groysberg y Michael Slind sostienen que una nueva fuente de poder organizacional ocupa el centro del escenario. "Nuestro nombre para ese poder es conversación organizacional", explican los autores en el prólogo.
Ahora muchos ejecutivos fomentan y facilitan, a lo largo y a lo ancho de sus empresas, conversaciones que permitan obtener más confianza, eficiencia y motivación de parte de los trabajadores y una mejor coordinación entre la gerencia y los empleados en relación directa con los clientes, dicen Groysberg, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, y Slind, especialista en comunicaciones corporativas, quienes entrevistaron a más de 150 personas de 100 empresas para escribir el libro.
Para entender mejor la diferencia entre la vieja comunicación de arriba hacia abajo, y la nueva, en dos direcciones, los autores comparan cómo funcionan las conversaciones en una empresa emergente y en una gran corporación multinacional. Las compañías emergentes de tecnología se han convertido en los modelos de excelencia organizacional.
En el viejo mundo de los negocios , el éxito de una organización dependía de su tamaño. Ahora, en cambio, son las empresas pequeñas las que muestran una habilidad superior para aprovechar recursos e identificar nuevos mercados, según Groysberg y Slind.
¿Por qué ocurre esto? Es una cuestión de escala. En una empresa pequeña, los líderes se mantienen cerca de sus empleados, no sólo físicamente sino también en términos de estructura. La proximidad genera una cultura abierta, que permite a la gente compartir ideas e información libremente. "Es una cuestión de participación", dice el libro. Gracias a la conversación, una organización grande puede retener o recuperar buena parte de la agilidad, la cohesión y la energía productiva de una empresa nueva bien aceitada. Ésa es la promesa central del libro, que cumple sólo a medias.
El empleado en el centro
Talk, Inc. Enmarca una de las tendencias principales dentro de la teoría del management actual, en la que el activo más importante de una empresa son sus empleados. Por eso, hay que tratarlos con cariño y dedicación, para que den lo mejor de sí y no se vayan.
Los autores dividen su estrategia en cuatro capítulos a los que llaman ‘Las cuatro I': intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad. Una conversación exitosa entre los líderes y el resto de los empleados debe extenderse en estas cuatro direcciones.
Intimidad. Reducir la distancia tanto institucional como espacial de los altos ejecutivos con sus empleados. Aprender a escucharlos y conversar con ellos de manera "personal, honesta y auténtica". Los líderes que se toman en serio la comunicación interna saben cuándo dejar de hablar y empezar a escuchar. Eso es lo que hicieron los directores de Hindustan Petroleum Corporation, la tercera petrolera más grande de India, cuando lanzaron una serie de talleres que permitieron a todos su empleados participar en la visión de futuro de la empresa.
Interactividad. "El sonido de una persona hablando puede ser cualquier cosa, pero no es una conversación", explican los autores. Para una conversación hacen falta al menos dos personas. Promover el diálogo entre las distintas partes de una organización es interactividad. En Cisco Systems, el mayor fabricante mundial de equipos de redes, la gerencia invirtió millones de dólares en sistemas avanzados de videoconferencias y en una poderosa plataforma de colaboración. Al hacer esto, e intentar al mismo tiempo construir una cultura interactiva entre sus empleados, Cisco enfatiza puertas adentro el poder dinámico y social de la tecnología. Sin embargo, una organización, de cualquier tamaño, sólo puede ser tan interactiva como se lo permite su cultura. En una empresa grande la adopción de ciertas tecnologías puede facilitar la comunicación de dos vías, pero sus ejecutivos descubrirán pronto que las redes sociales, por ejemplo, son incapaces de generar hábitos de interacción donde esos hábitos no existen. Los blogs de los CEO, por ejemplo, que fueron furor hace unos años, pasaron de moda, porque a menudo no formaban parte de una estrategia más amplia o genuina de interactividad.
Inclusión. En su mejor versión, la conversación es una igualadora de oportunidades, porque trata a los participantes con la misma importancia y los invita a dar sus ideas y compartir su información.
En EMC, una multinacional de almacenamiento de datos y seguridad informática, los gerentes invitan a empleados de todo tipo a crear comunidades online, mantener blogs internos y externos e, incluso, en un caso notable, a embarcarse en un libro con el auspicio de la empresa.
El beneficio de estos proyectos es un método potencialmente transformador para crear y desarrollar contenido dentro de la compañía. Sin embargo, las compañías cometerían un error si vieran en la comunicación interna una posibilidad de mercado.
"No puedes venderles productos a tus empleados", dice uno de los entrevistados del libro. "Puedes venderles a tus clientes, porque no saben qué ocurre detrás de la cortina. Pero los empleados saben todo".
Intencionalidad. Aun en las conversaciones más informales, las personas involucradas tienen una idea (aunque sea vaga) sobre hacia dónde quieren ir. Es lo que da sentido a las conversaciones. La intimidad, la interactividad y la inclusión, en la visión de Groysberg y Slind, sirven para "abrir" conversaciones, la intencionalidad sirve para cerrar el círculo. Por ejemplo, Kingfisher, una cadena británica de tiendas, diseñó una nueva forma de comunicaciones internas con el objetivo de inculcar sus valores a los empleados. "En este proceso, los ejecutivos mostraron que la conversación se puede transformar en un vehículo para hacer avanzar la estrategia", escriben los autores.
Más que buenas intenciones
La evolución desde la vieja "comunicación corporativa" a la nueva "conversación organizacional" está impulsada por varias tendencias de largo plazo. Cambió la economía mundial y la estructura de la empresa. Ahora son más planas y horizontales.
También hay una revolución generacional: los empleados jóvenes ya no están dispuestos a venerar la autoridad de sus jefes. Y hay un cambio tecnológico: muchas de las barreras físicas o temporales para tener conversaciones significativas ya no existen.
Todo esto es cierto. Y también es verdad que para mantenerse competitivas las compañías deben liberar la energía creativa de sus empleados. Menos cierto es que alguien pueda aprender a hacerlo con este libro, que tiene buenas intenciones, ideas sensatas e historias interesantes, pero que sólo en algunos momentos perfora el muro del sentido común.