Las consultoras estrella

A medida que el mundo se vuelve más confuso, la demanda de consultores inteligentes crece. Sin embargo, las consultoras de élite evitan ser el centro de atención. Prácticamente no tienen publicidad: quien puede contratarlas ya las conoce.

La oficina en Manhattan que alberga a McKinsey & Company no alardea de su presencia en la recepción. Hace poco se reunieron algunos socios de Bain & Company en el hotel Maryland y en sus carteles y credenciales apenas se veía un logo discreto que no mencionaba a Bain en ningún lado. Y Boston Consulting Group (BCG), la que más alardea, sólo dio a conocer en un discreto comunicado en abril, el crecimiento de sus ingresos.

Las consultoras  tienen muchos motivos para saltar de alegría. Las tres empresas  líderes en  estrategia de negocios han tenido años de crecimiento de dos dígitos a pesar de la penumbra económica global.

En 2011, el último año en que el grupo de investigación de consultoras Kennedy Information tiene cifras de ingresos comparables, Bain creció 17.3%, BCG, 14.5%, y McKinsey, 12.4%. El informe expone que entre las tres facturaron unos 10,500 millones de dólares.

Mejor que lo hagan ellas

Las principales tendencias aturden a las empresas y eso se traduce en millones de dólares para los consultores ingeniosos. La reforma de salud de cientos de páginas que promulgó Barack Obama impulsó la búsqueda de asesoramiento en temas de salud.

Las empresas prefieren pagar que leer semejante cantidad de hojas. Lo mismo sucedió con la reforma Dodd-Frank para el sector financiero. Los sectores de energía y tecnología también son áreas de consulta permanente. Las corporaciones son renuentes a mencionar que contratan a especialistas externos y las consultoras son implacablemente reservadas.

Se dice que Bain usa nombres código para sus clientes hasta en sus conversaciones internas. Tanta reserva  hace que sea una industria difícil de analizar. Pero también permite que surjan los estereotipos. Los consultores de McKinsey son conocidos como los vainies, porque vienen y dan una conferencia al estilo McKinsey. A los especialistas de BCG los llaman brainies debido a que son los cerebritos que derrochan teoría académica. Mientras que los bainies, de Bain & Company, son famosos por ofrecer resultados rápidos a sus clientes.

En realidad, las tres grandes empresas aprenden una de otra. Las tres usan sus redes de consultores para reunir talento y generar negocios-algo por lo que es famosa McKinsey-. Las tres cobran una parte de sus honorarios en función del éxito de sus proyectos, práctica que inició Bain. Y las tres hacen alarde de sus grandes ideas delante del público en general, algo que antes era práctica exclusiva del fundador de Boston Consulting Group.

Aunque lo parezca, una consultoría no es garantía para ganar dinero fácil. Hay quienes dicen que los clientes gastan millones en consultores sólo para dar al jefe una excusa para hacer lo que planeaba hacer de todos modos. Pero esto sería un gasto inverosímil en estos días de presupuestos acotados.

Los consultores actuales no pueden hacer una presentación de PowerPoint y sólo con eso embolsarse grandes cifras. 

Incluso las tres consultoras de élite obtienen gran parte de sus ingresos implementando ideas, encontrando maneras de mejorar los procesos internos de sus clientes y también a través de otras tareas que tradicionalmente no se consideraban "de consulta estratégica".

Más peces y más tiburones también

A medida que las consultoras de élite profundizan en la implementación de ideas, en el perfeccionamiento de procedimientos y en las operaciones, encuentran nuevas rivales ansiosas por poder ingresar al terreno más elevado de la estrategia.

Durante el fin de semana del 4 y 5 de mayo, los asociados de Roland Berger, una consultora de nivel medio, se reunieron para debatir la posible compra de la empresa. Los candidatos más probables para adquirirla serían PwC, Deloitte y Ernst & Young, tres de las "Cuatro Grandes" firmas de auditoría del mundo (la cuarta es KPMG).

Las grandes empresas de auditoría ahora hacen más consultoría que McKinsey, Boston Consulting Group y Bain & Company. Pero también son ambiciosas sus estrategias y prácticas de operaciones.

En enero, Deloitte adquirió Monitor, una avispada empresa de estrategia que estaba en quiebra. En 2011,  PWC compró PTRM, una respetable consultora de operaciones.

Las cuatro auditoras han adquirido empresas más pequeñas. Un exitosa oferta de las Cuatro Grandes para la adquisición de Roland Berger reabriría una vieja pregunta: ¿las Cuatro Grandes pueden superar el nivel de las de élite?

Es muy pronto para saber si los cerebros de Monitor se adaptarán cómodamente al gigante Deloitte.

Cuando EDS, proveedor de equipamiento y servicios de computación, compró A.T. Kearney, una mediana empresa de estrategia, las culturas de ambas chocaron calamitosamente. En 2006, A.T. Kearney logró  independizarse de EDS.

Sin embargo, Mike Canning, titular de la consultora de estrategia de Deloitte en Estados Unidos, dice que la integración de Monitor se está dando sin problemas, y los clientes están mostrando nuevo interés en Deloitte.

¿Deloitte está compitiendo con McKinsey, Bain y BCG por clientes? "A veces sí, a veces no", confiesa  Canning. Mientras que Dana McIlwain, de PwC señala: "Definitivamente hoy estamos compitiendo, y cada vez competiremos más".

Bob Bechek,  director de Bain, dice lo mismo pero de otro modo: la competencia con las Cuatro Grandes aumentó "muy poco en los últimos años, quiero decir, unos pocos puntos  porcentuales".

Y halaga a las cuatro grandes: lo que hacen bien lo hacen bien y de manera rentable. Pero argumenta que el trabajo pesado por el cual se destacan es una forma diferente de negocio.

Las consultoras de estrategia elaboran soluciones novedosas para problemas únicos, lo cual es una tarea diferente.

Rich Lesser, presidente y CEO de Boston Consulting Group, reconoce el desafío que conllevan las nuevas actividades de las Cuatro Grandes, pero está tranquilo. No es novedad  tener que enfrentarnos a nuevos rivales, dice.

Tom Rodenhauser, de Kennedy Information, considera que las Cuatro Grandes "tienen acceso a los directores ejecutivos, pero no son las primeras a las que convocan los ejecutivos para realizar el trabajo de estrategia".

A las consultoras de élite no les gusta parecer autocomplacientes. Si bien hacen alarde de las oficinas que están abriendo en Bogotá o en Addis Abeba, reconocen que los directivos de países emergentes no se dejan apabullar por los grandes nombres.

Los  consultores tienen como meta ganarse la confianza con proyectos a corto plazo que demuestren resultados, antes de comprometerse con compromisos de largo plazo.

También están cambiando los clientes del mundo rico. Hace 15 años, Indra Nooyi, en ese entonces titular de estrategia -y actual directora ejecutiva- de  PepsiCo, era una clienta exigente con los consultores, ya que ella misma había sido una de ellos en su paso por BCG.

En ese entonces, Nooyi era la excepción a la regla. Ya no más: hoy son muchas las consultoras que han visto a sus especialistas llegar a posiciones senior en grandes empresas.

Algunos, como McKinsey, hacen que sea fácil para las grandes compañías probar a su gente, poniendo a potenciales empleadores en contacto directo con algunos de sus especialistas cuyos perfiles coinciden con la búsqueda del reclutador.

La idea es que este servicio de recolocación transforme a McKinsey en un lugar más atractivo para trabajar. También hace que el talento se siga activando y que constantemente se renueve el capital intelectual de la empresa. 

Cada vez más los clientes demandan más experiencia y conocimientos específicos, no sólo capacidad intelectual.

McKinsey y BCG, en especial, están contratando más científicos, médicos y personal con experiencia en la industria cuando están a la mitad de su carrera profesional y menos egresados recientes de maestrías de administración de negocios.

Vainie, Vidi, vici

Las empresas invierten grandes sumas en el "pensamiento de liderazgo". Es decir, en artículos, libros y conferencias. Pero no solamente se trata de teoría superficial. McKinsey ha invertido mucho dinero en protección de datos.

Su CEO, Dominic Barton, dice: "Con sólo oprimir un botón podemos identificar las 50 ciudades en el mundo donde posiblemente se vendan más pañales en los próximos 10 años". La empresa invierte 400 millones de dólares al año en el "desarrollo del conocimiento".

Es habitual quejarse de que las consultoras "te roban el reloj y después te dicen qué hora es", como se titula un libro sobre el tema.

Lo cierto es que los clientes valoran el servicio de estas empresas. De lo contrario, las tres consultoras de élite y las cuatro grandes compañías auditoras no estarían creciendo tan rápidamente.

Sin embargo, la realidad es más difícil para el siguiente nivel de consultoras y auditoras.

Las viejas firmas como A.T. Kearney y Booz & Company -que en 2010 evaluaron la idea de fusionarse, pero que finalmente no lo hicieron- son, para algunos de sus potenciales clientes, demasiado pequeñas para dominar el mundo, pero demasiado grandes para actuar con rapidez.

Seguramente, estas compañías estarán observando con mucho interés cuál será el destino de Roland Berger.

LOS BAINIES, LOS BRAINIES Y LOS VAINIES
Las consultoras Bain & Company, BCG y McKinsey crecen a doble dígito cada año, están en más de 30 países y entre las tres facturan 10,500 millones de dólares, según Kennedy Consulting Research & Advisory.
Empresa	Ingresos estimados* 2011 miles de millones de dólares	% de cambio en ingresos* con respecto al año anterior	Em pleados ´000	Número de países con oficinas	Consul tores	Consultores destacados
Bain & Company (Boston)	2.1	17.3	6	31	9	Mitt Romney, Meg Whitman
Boston Consulting Group (Boston)	3.1	14.5	6.2	43	14	Binyamin Netanyahu, Bob Kagle
McKinsey & Company (Nueva York)	5.3	12.4	17	50	26	Sheryl Sandberg, James Gorman, William Hague
*Los cálculos son de Kennedy Information. Las cifras pueden diferir de los números de las empresas.
FUENTES: Kennedy Consulting Research & Advisory; sitios web de las empresas; informes de prensa; The Economist.