Paz entre generaciones

En octubre de 2012, Miguel Ángel Juárez se dio cuenta de que había llegado el momento de expandir y profesionalizar Distribuidora de Belleza Luma, la empresa que fundó su madre en Aguascalientes en 1969, dedicada a distribuir artículos profesionales para estéticas y centros de belleza, y en la que trabajaba desde hacía 33 años.

"Cuando le propuse a la familia profesionalizar la empresa y abrir más sucursales, mi mamá y mis hermanas me dijeron que estaba viendo el negocio muy arriba", dice Juárez, el hijo penúltimo de siete hermanos. "En ese momento me di cuenta de que ellas lo veían muy abajo".

En ocasiones, los fundadores de las empresas no ven con buenos ojos las ideas de los hijos o nietos, y es ahí donde surgen conflictos entre ambas generaciones.

"Casi siempre, los fundadores de las empresas familiares son los únicos que toman decisiones y generalmente las nuevas propuestas son mal recibidas", afirma Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE.

Una organización cuyo fundador escucha y acepta nuevas ideas tiene mayor probabilidad de crecer y sobrevivir en el tiempo, añade Aparicio.

"Las empresas que trascienden sin el fundador son las que están abiertas a nuevas ideas y las incorporan, asegura Ignacio Moreno, coordinador del Programa de Protocolo y Familia de la Universidad La Salle.

Para que las nuevas generaciones logren poner en acción sus ideas, los especialistas sugieren que sigan estos cinco pasos:

1.	Involúcrate en la operación
Antes de proponer cualquier idea conoce la organización y sus necesidades.

"Muchos jóvenes creen que una maestría en el extranjero les dará todos los elementos para poder cambiar los procesos en la empresa familiar, pero no es así", dice Héctor Macías, socio de consultoría de negocios de PricewaterhouseCoopers. "Primero deben conocer a la organización".

Cuando Jaime Alverde Losada, director de Operaciones de Grupo Gigante (que opera establecimientos como Toks, Office Depot y The Home Store, entre otras) regresó de hacer una maestría en Estados Unidos, dispuesto a incorporarse a la empresa familiar, tuvo que escalar todo el organigrama pese a ser nieto del fundador, Ángel Losada Gómez. Su primera posición fue en el área de recibo, luego en perecederos, mercancías generales, compras y hasta en caja general. Eso le ayudó a entender la compañía desde abajo y a desarrollar las estrategias para renovar la estructura operativa de la empresa.

"Al hacer una propuesta no es necesario que tengas cálculos exhaustivos del impacto que tendrá, basta conocer con claridad cuál es el conflicto que quieres resolver o, en el caso de un producto, saber a qué mercado va dirigido y quiénes son tu competencia", sugiere Macías.

2.	Identifica lo que le importa al fundador
Asegúrate de que tu propuesta haga ‘clic’ con sus valores.

Cerciórate de que las ideas que propongas vayan alineadas con los valores de la empresa. "Las ideas innovadoras pueden ser audaces en cuanto a explorar nuevos mercados o aprovechar oportunidades que el socio fundador no había detectado, pero si la propuesta rompe con los principios de la empresa, prepárate para recibir un no rotundo", recomienda Macías, de PwC.

Cuando José Luis Cisneros se involucró en la operación de Pastelerías La Zarza, el negocio que fundaron sus padres en 1991, llevaba nueve años trabajando con su padre para conocer a fondo la empresa.

"Mi papá quería que el negocio creciera, pero ya no sabía cómo. Y ya no se sentía con la capacidad de estructurar el negocio para que saliera adelante", relata Cisneros. "Yo sabía hacerlo".

Con su llegada en 1997 La Zarza creció de dos sucursales a 40  en 2006. Hoy, la empresa tiene 78 puntos de venta y planea cerrar el año con 100 pastelerías.

Es más fácil que las ideas sean aceptada por los fundadores si coinciden con los ideales que le dieron vida a la compañía, asegura Carlos Raffoul Saba, consultor en imagen y comunicación de empresas.

3.	Detecta a tus aliados
Reconoce que no todos los miembros de la familia nacieron para el negocio.

En México, sólo tres de cada 10 empresas familiares pasan a la segunda generación, y de ésas, sólo una queda en manos de la tercera.

El rechazo al cambio dificulta la operación del negocio, lo debilita frente a la competencia e incrementa la probabilidad de muerte de la organización, dice Jesús González, socio de Gobierno Corporativo, Gestión de Riesgo y Sustentabilidad de la consultora KPMG.

Según la encuesta de Empresas Familiares de PwC, en 2012, 46% de los dueños y directores entrevistados consideró que los negocios familiares son menos abiertos a nuevas ideas.

"Cuando le propuse a la familia profesionalizar la empresa y abrir más sucursales, mi mamá, dueña del negocio, no estaba muy de acuerdo. Se negaba a asistir a los cursos", recuerda Juárez, de Distribuidora de Belleza Luma.

Con el tiempo, la madre y las hermanas de Juárez se dieron cuenta de que la profesionalización y la transparencia del negocio no le llevaban la contra a la fundadora, sino que, por el contrario, le daría más estabilidad a la empresa y evitaría conflictos familiares.

"Es bueno incorporar a la familia, pero hay que reconocer que no todos nacieron para el negocio", señala Raffoul.

4.	Decide en equipo
Dos cabezas son mejor que una porque promueven la participación y la discusión.

Una vez que se aprueban las propuestas, los hijos y nietos deben rodearse de expertos que evalúen la viabilidad de las ideas. "Varias cabezas piensan mejor que una", señala Macías, de PricewaterhouseCoopers.

Someter las nuevas ideas a discusión evita que la organización corra peligro. Así, los tomadores de decisiones de la empresa evaluarán la viabilidad de todas las propuestas.

Es recomendable tener un consejo de administración o solicitar asesoría de expertos para tomar decisiones.

En 2006, cuando el padre de Cisneros murió, decidió integrar un consejo familiar y otro de accionistas.

5.	Divide las tareas
Una vez aprobada la idea, define qué le toca hacer a cada quien.

Es imprescindible dividir las tareas en todos los niveles del organigrama y definir qué papel tendrá cada uno en la implementación de las nuevas ideas. Si cada miembro de la organización sabe lo que debe hacer y lo que esperas de él, su desempeño mejorará. Esto disminuirá los puntos de choque entre miembros de la familia porque cada uno sabrá cuáles son sus atribuciones.

"Una empresa familiar debe gestionarse como si no lo fuera", advierte Raffoul.

No obstante, es común que la persona que viola con mayor frecuencia su descripción de puesto es el fundador.

En 2010, con el apoyo de una consultora de negocios, Pastelerías La Zarza constituyó un gobierno corporativo, estableció políticas sobre la participación de la familia y determinó perfiles de puestos.

NUEVA GENERACIÓN, NUEVOS RETOS

Cuando los hijos de los fundadores toman las riendas deben sortear nuevos obstáculos.

Pastelerías La Zarza

Año de fundación: 1991

Fundadores: ignacio Cisneros Renero y Concepción Madrid Reina

Sucesor: José Luis Cisneros

Retos para la nueva generación:

• Mejorar la operación de la empresa y establecer reglas claras sobre la participación familiar en la compañía tras la muerte de su padre.

Cómo lo enfrenta:

• Integró un consejo familiar y uno de accionistas para definir la participación de la familia en la organización.

Distribuidora de Belleza Luma

Año de fundación: 1969

Fundadora: María Guadalupe de la Torre Borbón

Sucesor: Miguel Ángel Juárez

Retos para la nueva generación:

• Unificar la visión del negocio, ya que cada miembro de la familia tenía ideas distintas.

• Separar los asuntos de la familia de los de la empresa para evitar conflictos.

Cómo lo enfrenta:

• Solicitó ayuda profesional para unificar la visión de la empresa. Definió puestos y delegó funciones para cada colaborador.