Kaluz, una empresa familiar anti pleitos
“Hemos tenido la suerte de llevarnos muy bien como hermanos; tenemos muy buena comunicación y cada uno tiene sus pros y sus contras”, dice el presidente del Consejo de Administración de Kaluz, Antonio del Valle Perochena, quien junto con sus tres hermanos opera el conglomerado con presencia en los sectores industrial, químico, materiales de construcción y servicios financieros.
El grupo -lugar 29 en el ranking de Las 500 Empresas más Importantes de México- es una empresa familiar , pero maniobra de forma institucional. Ningún familiar puede ser director general de las compañías para que cualquier persona pueda aspirar al puesto. “Como hermanos, creímos que era la mejor opción para nosotros”, explica Del Valle Perochena . “Hoy en día sigo siendo director general, pero eso está en proceso”.
Antonio dice que su historia es de aprendizaje. El empresario vivió en carne propia lo que significa iniciar un banco, una empresa y hasta el proceso de salir de ellos. Pero también admite que muchas lecciones las aprendió de su padre, Antonio del Valle Ruiz, de recuerda un consejo: “El que se enoja pierde”.
El Grupo Kaluz
| * Mexichem (petroquímica) |
| Presidente: Juan Pablo del Valle Perochena (el hermano menor) |
| *Elementia (construcción) |
| Presidente: Francisco del Valle Perochena (el del medio) |
| Socio: Carlos Slim Helú |
| *BX+ (banca) |
| Presidente: Antonio del Valle Perochena (el hermano mayor) |
-¿Cómo decidieron quién se quedaba al frente de la operación del grupo? ¿Por qué tú?
Yo me considero un mero coordinador y mis dos hermanos, que conocen muy bien sus negocios, presiden Mexichem y Elementia. Pero cada empresa es independiente y tiene un CEO y un consejo autónomo. Nosotros tenemos el control patrimonial de las empresas y las llevamos por donde queremos que vayan, pero tienen autonomía.
-¿Qué papel juegan las segundas y terceras generaciones dentro de las empresas familiares?
Gran parte de las empresas se terminan en la segunda generación. En un proceso de sucesión es importante ser conscientes, maduros y responsables para tomar la mejor decisión sobre quién va a tomar la batuta, pues no siempre tiene que ser el hijo, sobrino o pariente. Debe ser una persona que cumpla con lo que requiere el negocio.
Por ejemplo, en nuestro caso, nos dicen que lo hicimos bien y que ya pasamos este proceso, pero no es cierto. Es algo que nunca acaba. Al igual que cualquier ser vivo, las empresas se desarrollan, crecen y evolucionan. Las personas y las necesidades cambian. Las aspiraciones o preocupaciones que hace 15 años tenía no son las mismas que tengo hoy. En una empresa es lo mismo.
-¿Cuál es tu visión sobre el liderazgo paternalista en las empresas mexicanas?
Yo creo que México cada vez está mejor y lo ves en el desarrollo de sus empresas. Hay compañías que se desarrollan no sólo en el ámbito nacional, sino han salido al mundo y se han vuelto internacionales.
El hecho de que una empresa sea familiar no quiere decir que no sea institucional. Una cosa es que exista un control por parte de la familia, que le dé guía al negocio, que establezca los valores, pero debes tener la madurez y la institucionalidad para contratar a la mejor persona para llevar el trabajo.
Cómo nació Kaluz
| *En 2002 Antonio del Valle Ruiz vendió 25% de las acciones que tenía en el banco Bital por un problema con los socios. |
| *Mandó a llamar a sus cinco hijos para decidir si querían seguir haciendo negocios en familia. |
| *Fundaron la nueva empresas con los negocios que aún tenían |
“Tuvimos la oportunidad de volver a empezar” |
Fusiones y despidos
Mexichem adquirió 87% de las acciones de Wavin, en mayo de 2012, después de más de un año de negociación.
No fue un proceso fácil, dice. La gente de Wavin tenía miedo sobre el futuro de la empresa, de su estabilidad laboral y de cómo sería el proceso. Pero la ventaja que tuvieron, detalla, fue la paciencia y capacidad de negociación de dos personas: Ricardo Gutiérrez, que era el director de Mexichem, y de Juan Pablo del Valle, el presidente de la firma.
Wavin hoy crece y se desarrolla, “a eso me refiero cuando hablo de fusiones que no son hostiles”, dice.
Parte del éxito de Mexichem, explica, se debe a las adquisiciones que hace, pues a través de ellas se hace de talento, innovación y solidez estratégica. Las fusiones son muy buenas en muchos sentidos, dice, pero también en otros pueden ser terribles.
“Una fusión es para lograr sinergias, eficiencias, y ser más productivos y rentables, pero muchas veces representa que gente se quede sin trabajo, que plantas se cierren o que las comunidades dejen de recibir beneficios”.
-¿Cómo tomas decisiones tan difíciles, como despedir gente?
Es muy difícil. He estado en varias, pero siempre debes tener en mente que la prioridad la tiene la empresa y al momento que quieres beneficiar a alguien para que no se vaya, podrías estar perjudicando a muchos más que se quedan.
-¿Cómo haces la evaluación de esa decisión dolorosa?
(…) Si hay duplicidad de funciones, tienes que analizar, de forma muy consciente y siendo ecuánime y pragmático, quién es la mejor persona para ese puesto. Muchas veces no es la persona que está en tu empresa, sino quien llegó.
-¿Has quitado a alguien que estuviera muy arraigado a la cultura de la empresa?
Sí. En el banco BX+. Teníamos unos directores ejecutivos, dos de ellos tenían posibilidades de convertirse en director general. Por equis o ye razón, al final ninguno de los dos quedó, sino un tercero y fue muy difícil. Al final no sólo uno no quedó, sino que salió de la organización a pesar de que fue de los principales actores en la creación del negocio.
-Cuando Grupo Kaluz hace una fusión, ¿cómo mantiene una filosofía unificada?
Se ha conformado un grupo de dirección de valores regidos por lo que creemos son los principios con los que debe trabajar la empresa, los cuales son universales.
Lo más importante para nosotros es el ejemplo y tratamos de que las cabezas de las empresas estén empapadas de la filosofía que llamamos ‘factor K’, que es el aglutinamiento de valores y principios que queremos en todas las empresas (…).