CEO de Nestlé: lecciones de un nómada en los negocios

La experiencia de trabajar en diferentes países te puede enseñar a adaptarte a otras culturas y a operar tu empresa en mercados diversos. Esto le funcionó al empresario belga Paul Bulcke, CEO global de Nestlé, antes de ocupar el máximo puesto de la firma.

“Haber viajado hace que te intereses en la gente y sepas qué es lo que les importa. Te ayuda a entender y a respetar que no hay una sola forma de hacer negocios”, explica Bulcke a la edición trimestral CEO de la revista Expansión, correspondiente a febrero 2015.

Bulcke trabaja desde hace 35 años en Nestlé . Pero en Suiza, la sede principal de la empresa, lleva apenas seis, desde que se convirtió en CEO global. En los años anteriores lideró las operaciones de América Latina, Europa del Este y Estados Unidos.

El impacto de ser un 'nómada' empresarial le sirvió al directivo para entender mejor los valores que tiene Nestlé, sobre todo el de tener una perspectiva a largo plazo.

“Pensar en el futuro es lo que le da sentido y longevidad a la empresa en los distintos países en donde opera. El otro valor, que es sumamente importante, es el respeto, tanto hacia las distintas formas de ser como a los países y culturas en las que operamos”, comenta el CEO a la publicación, cuya suscripción está disponible en el Kiosko Digital .

 “Sentir la empresa”

Nestlé opera en 190 países y comercializa más de 2,000 marcas, como Nescafé, Gerber, Carnation y Maggi. Aunque estas  marcas globales son las más importantes de la compañía, gran parte de su portafolio lo conforman marcas locales que gozan de una gran lealtad en sus mercados nativos.

Por eso, la palabra ‘multiculturalidad’ es una de las más comunes en Nestlé. Los miembros de su consejo administrativo son de nueve países distintos. Sólo en Suiza, la empresa tiene empleados de 100 países.

Paul Bulcke dice que la diversidad cultural no lo desorienta, lo divierte y lo considera parte de un aprendizaje constante. Habla fluidamente seis idiomas. “Solo te vuelves parte de un país si hablas su idioma”. Por esa razón, da discursos y tiene reuniones en el idioma del país en el que se encuentre.

INTERACTIVO: Rituales para los negocios

También viaja constantemente para  poder “sentir la empresa”. Pasa gran parte de su tiempo visitando las operaciones de la compañía en 85 países. Aunque intenta estar en casa los fines de semana, dice que “no hay que Luchar contra la agenda ni quejarse del jet lag porque es parte del trabajo”.

¿La experiencia de haber trabajado en mercados emergentes es un requisito para los directivos de Nestlé?

No existe ningún reglamento que lo establezca como requisito, pero este tipo de experiencias dan apertura y sensibilidad. Son cualidades esenciales para liderar a una empresa tan diversa como Nestlé. A veces las personas tienen estas cualidades sin haber vivido en otros países, pero siempre ayuda conocer los diferentes mercados.

ESPECIAL: Lecciones de liderazgo y management

¿Cómo utiliza esta filosofía para atraer talento en los países en donde opera la empresa?

Buscamos a gente talentosa, pero con una actitud compatible con la nuestra. A veces tienes que dejar ir a una persona con mucho talento si no comparte la cultura de tu empresa. He aprendido a no insistir con personas que no comparten los mismos valores. Intentas hacer que encajen en la organización, tratas de darles el beneficio de la duda, pero, al final, no funcionan.

Lee: Si exportas el talento de tu empresa, todos ganan

Hay que buscar un equilibrio de talentos, y no sólo contratar a los líderes naturales. Debes tener gente trabajando detrás de la cortina, gente que permanezca durante mucho tiempo. Hay que pensar en los recursos humanos de una manera holística y buscar sobre todo el compromiso de las personas que contratas, que tengan el objetivo de mejorar la empresa y no utilizarla para sus fines personales.

La filosofía del respeto

Nestlé tiende a respetar la cultura corporativa de las empresas que compra y a no cambiar a sus directivos. ¿Por qué tiene sentido esta estrategia para la compañía?

Es lo más lógico. Antes de decidir si vamos comprar una empresa empleamos dos criterios. En primer lugar, su negocio tiene que ser estratégico para nosotros. Después, evaluamos su cultura. Pagas mucho por una empresa, y si su cultura choca con la tuya, destruyes su valor.

Hay muchos ejemplos de empresas que hemos adquirido que siguen conservando el mismo equipo directivo. Muchas veces incluso intentamos que los dirigentes de las subsidiarias pasen a liderar la corporativa global.

Por ejemplo, compramos Wyeth Nutrition en 2012, y su presidente, John Cheung, ha seguido creciendo dentro del corporativo. Ahora encabeza todas nuestras operaciones en China.

¿Cómo evalúa la cultura de una empresa que quiere adquirir?

Lo tienes que sentir. Cuando has viajado tanto, como en mi caso, y te interesas en conocer a la gente, detectas de inmediato la cultura de una empresa . Tienes que estar muy abierto mentalmente a lo que estás viendo, pero también confiar en lo que te dice el estómago.

Es importante ligar la reacción del estómago con lo que vas observando. Es igual que cuando evalúas a una persona o a un equipo.

¿Qué hace cuando no funciona la mezcla de culturas?

De nuevo, el respeto es esencial. Hay que reconocer que no funciona y ser respetuoso con todos los involucrados. Debes explicarles a las personas que dejarlo será mejor tanto para ellas como para nosotros. Es importante aceptar que no vas a poder atinarle todo el tiempo y te vas a equivocar a veces.