El CEO de hoy está en crisis: las dudas lo abruman

Tal vez te sientes incomprendido, lleno de dudas y rebasado por las expectativas en torno a tu desempeño. Cuando te enfrentas a las demandas de tu carrera, ¿piensas que no tienes la preparación que necesitas para desempeñar las tareas a tu cargo? No estás solo.

Tus sentimientos son compartidos por un número creciente de personas, incluyendo presidentes de algunas de las compañías más grandes. Lo que sientes, querido lector, forma parte de una tendencia global.

Así lo revela el CEO Report de la Universidad de Oxford. El objetivo del informe es encontrar respuestas a la pregunta: ¿cómo se preparan los líderes de las corporaciones para  tomar decisiones en un mundo cambiante? Los hallazgos son determinantes.

“Nos encontramos con una respuesta que al principio nos sorprendió y luego nos ayudó a enfocar mejor nuestra investigación: vivimos la época de oro de las dudas en la parte más alta de la pirámide. El CEO está en crisis.  El presidente heroico es una figura obsoleta. Ahora valoramos a los directores que revelan sus rasgos humanos”, me explica Andrew White, autor del estudio, decano asociado de Educación Ejecutiva de Oxford y experto de innovación en la gestión empresarial.

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Andrew White mira con ojos de antropólogo a los CEO, y cuando dice que su tarea ahora es más compleja no hay compasión ni juicios de valor, sino una descripción del territorio. “Los presidentes de las empresas dudan y lo hacen intensamente. Hablan abiertamente de ello, además”, explica.

El estudio de Oxford no encuentra diferencias significativas por motivos de género o edad, tampoco hay un sesgo relacionado con la industria ni la región donde opera la compañía. Todos tienen dudas.

Lo que distingue a los grandes es la forma en que las procesan: con quién hablan para disiparlas, cuánto tiempo le dedican a resolverlas y cómo las comunican. “Dudar al principio es lógico, lo que es inaceptable es mantener la duda por un periodo largo”, agrega White.

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Y para decidir en épocas tan interesantes se requiere experiencia, capacidad técnica, pero, además, muchas otras habilidades. Las escuelas estadounidenses de administración hablan de ‘inteligencia contextual’. Oxford prefiere usar el término ripple intelligence o la capacidad de visualizar la interacción de eventos simultáneos como si se tratara de ondas en un estanque y anticiparse al impacto.

La organización moderna no está encerrada detrás de altos muros. Tiene fronteras muy porosas que le permiten aprovechar oportunidades nuevas, pero también la hacen más vulnerable a las circunstancias externas, como la presión de agentes que no necesariamente están interesados en que le vaya bien.

Los llamados stakeholders, o partes interesadas en el negocio, ya tienen una influencia comparable a la de los accionistas. Por ejemplo, una empresa minera vive la presión de grupos ambientalistas y políticos.

Esta nueva realidad trae cambios radicales en la educación y el entrenamiento de los altos ejecutivos, proyecta Andrew White. “Una cosa es saber comportarte ante un consejo de administración, dar resultados a accionistas y crear valor de largo plazo, pero otra es atender a grupos que tienen capacidad de hacer daño o poner en riesgo tu compañía. Son habilidades diferentes pero necesarias”.

Las entrevistas de White con los CEO duraron 50 minutos, más o menos el tiempo de una sesión con el psicoanalista. No es casualidad, los directivos buscan respuestas que, normalmente, aparecen en el diván. “Humildad, transparencia, autenticidad y búsqueda de sentido aparecieron constantemente en nuestras conversaciones”, relata.

En la charla conmigo, el experto recurre a la literatura para explicar su trabajo. Es lógico. Como lo dice Luis Spota en 'Casi el paraíso': “Nuestras debilidades son las que nos hacen interesantes… pocas personas tan aburridas como aquellos que aparecen como invulnerables”.

*El autor es director editorial del periódico El Economista.
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