Libérese del ‘scrap’

En 2007, Manufactura fue invitado al Congreso AKJ, celebrado en el Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México. En aquella ocasión, uno de los asistentes preguntó a Fabian Machorro, Manager Focus Factory EBS, de Continental, cuál era el motivo por el que la empresa decidió instalar su planta en Cuautla, Morelos.
"¿Es logísticamente viable? ¿Qué hay del ‘justo a tiempo' (JIT)?", se le cuestionó al ejecutivo de esta compañía, reconocida sobre todo por las llantas que fabrica. Su respuesta fue inmediata: "Cuando nos instalamos, hace aproximadamente 15 años, nuestro principal cliente en aquel entonces era Volkswagen, localizado en Puebla, y desde entonces hemos estado operando desde ahí. Y sí, trabajamos bajo el sistema JIT y otras técnicas lean. De hecho, son parte de nuestras prácticas cotidianas".
No es casualidad que su respuesta la tengamos tan presente después de tanto tiempo, pues -seguramente les sucedió a muchos de los que acudieron al evento-, resulta difícil entender cómo una compañía tan importante opera, aparentemente, alejada de los grandes asentamientos industriales; pero más aún, que lleve tres lustros haciéndolo.
Con una visita a su planta en Cuautla, despejamos la duda que varios compartíamos en el congreso, al tiempo que entendimos que al final de la respuesta que dio Fabian estaba la clave que buscábamos en cuestiones de mercado: cercanía. Nos referimos a la manufactura esbelta o lean manufacturing, que, en los últimos años, se ha apoyado en un software, no es como muchos de los que existen en el mercado que hacen más sencilla la administración de la empresa y los procesos de producción, sino que está pensado en la mejora continua y adaptado a las prácticas lean con las que camina Continental desde hace tiempo.
Historia de buenas prácticas
Desde que se está en recepción se tiene el primer contacto con la manufactura esbelta: una pantalla colocada en esa estancia informa sobre los eventos kaizen —al año tienen lugar cerca de 450— y las iniciativas de mejora que llegaron a buen puerto. Apenas cruzando la puerta que nos lleva a una de las dos naves de la empresa ubicadas en el Parque Industrial Cuautla nos encontramos, de lado izquierdo, con una pared donde están desplegados los equipos lean y los proyectos que están empujando, así como el nivel de avance en que se encuentran.
Elías Albarrán, jefe de producción de Dispositivo de Montaje Superficial (SMD), nos lleva a un primer piso, donde se encuentra un ventanal de más de 10 m de largo; desde ahí se observa todo lo que sucede abajo, en planta, lugar en el que se ensamblan controles electrónicos para frenos, sistemas de estabilidad y tracción, entre otros componentes automotrices.
Ahí podemos percatarnos, de la pulcritud en el piso de operaciones; la libertad que existe en los pasillos; la forma en que el personal observa un tablero que ilustra el Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en inglés) efectuado a un equipo; mesas de trabajo donde cada herramienta está delimitada por una franja de cinta amarilla; ‘supermercados' con los insumos a utilizar; y envases que cuentan con una etiqueta de diferente color. Nada puede estar fuera de su sitio ni estar de más sobre las celdas. Las 5S's se aplican con rigor. Los seis años que la empresa lleva trabajando en una cultura basada en la esbeltez se ve cristalizada en cada una de las áreas.
"Empezamos este camino en 2003, a propósito de una reestructura en planta que obedeció a cambios en el mercado y la organización; comenzamos con balance score card (BSC). En principio, intentamos alinear todos nuestros planes estratégicos y tener indicadores clave que nos permitieran cumplir con ellos", comenta Fabian Machorro.
Fue un año después cuando la empresa comenzó a capacitarse en seis sigma, ya que uno de sus clientes se lo exigía, como parte de un programa para mejorar la calidad de sus productos. "En 2004 tuvimos nuestros primeros black belts y green belts —dice Machorro—. Paradójicamente, meses después nuestro cliente terminó con el programa, a causa de un cambio de dirección en su empresa, pero nosotros lo continuamos".
Pero eso tan sólo era el comienzo en la búsqueda de la eficiencia. Una vez detectadas las áreas de oportunidad, en 2005, Continental integró a sus prácticas de seis sigma un programa lean. El cambio de herramientas en pocos minutos (Single Minute Exchange of Die o SMED) hizo su aparición.
"Las necesidades de esta técnica nos llevaron a analizar nuestros modelos y sus materiales. Tardamos mucho tiempo en entender cómo cambiaba un producto con respecto a otro. El único instrumento con el que contábamos era Excel. Fue en ese momento que entendimos que requeríamos dar el otro paso: hacernos de una herramienta que nos permitiera, primero, visualizar los procesos, lo cual es propio de la manufactura esbelta; y, en segundo, hacer más eficientes los cambios, prácticamente, sobre la línea de producción", explica.
Y llegó el apoyo digital
La herramienta que buscaban la encontraron en Cellfusion, pero la forma en que lo hicieron no fue fortuita. Kersten Ellerbrock, Lean Enterprise Solutions Chief Executive Officer, se encontraba dando una consultoría lean en Continental que duró cerca de seis meses, tiempo suficiente para darse cuenta que las posibilidades de adaptar su software a las necesidades de manufactura esbelta de la autopartera eran reales.
"Fue mientras analizaba sus procesos kitting y de cambio de producto cuando me di cuenta que la informática podía apoyar estas tareas. El primer paso consistió en integrar el sistema existente en la planta con el de Cellfusion. Al mismo tiempo que íbamos implementando las nuevas aplicaciones, capacitamos al personal de los tres turnos". Todo el proceso, desde la planeación hasta la implementación, tomó alrededor de ocho meses", asegura Kersten.
Para ello, se conformó un equipo integrado por seis personas. Tres eran de Continental y tres de la empresa proveedora. Entre los primeros aspectos que se comenzaron a analizar fueron: materiales, aspectos del kitting room, planeación de la producción, mesa de control, ejecución de la producción, ciclos de modelos y tiempos de cargado.
En este último tópico se puso especial énfasis. Uno de los objetivos del software era apoyar la visualización y administración de la información para el cambio rápido de producto; a partir de ahí el equipo de trabajo se puso las siguientes metas:

• Sincronizar el plan de producción con el actual.
• Disminuir el tiempo de preparación de la información, selección del almacén, alimentación y transporte.
• Comparar componentes y productos para poder hacer análisis de familias.
• Disminuir los esfuerzos que se hacían en cambio de partes fijas e identificación de materiales a remover, mantener y colocar.
• Verificar tiempo en el cambio del producto (change over).
• Identificar problemas en el proceso.
• Suministrar materiales en líneas de ensamble JIT.

De acuerdo con los involucrados, no sólo se cumplieron los objetivos, sino que las expectativas se rebasaron. "Además de amigable, destaca su capacidad para alimentar información de los materiales de manera directa, pues no se requiere estar observando datos en otro sistema", afirma Elías Albarrán. Y añade: "Lo que hicimos fue analizar la matriz de componentes y materiales, donde, con bullets de colores se va indicando al usuario cuáles son los insumos comunes y los exóticos, que son los que se utilizan poco". Un bullet rojo quiere decir que se trata de un componente que se usa en un sólo modelo, mientras que uno verde se refiere a los comunes. Con los materiales en rango verde se pudo determinar una función de asociación y ello permitió mantener cierto número de éstos en los ‘supermercados'. Por su parte, los insumos rojos se asociaron al kitting o área de preparación de los materiales que se llevan cada determinado tiempo a la línea de producción.
Machorro sostiene que los productos que manufacturan tienen una gran cantidad de componentes —entre 200 y 400— que varían dependiendo el modelo, por lo que, anteriormente, hacer el cambio de línea les quitaba mucho tiempo. Aún más, en el almacén había una gran cantidad de stock. "Ahora en una misma familia de modelos podemos cambiar componentes que se comparten. Antes si queríamos hacer una mezcla o una carga universal, como también se le conoce, teníamos que tener un mismo grupo de productos y los cambios eran menos impactantes".
Fabian hace la observación de que es probable que 50 de los componentes sean no comunes, 180 lo sean y el resto se mantengan iguales. En algunas líneas de producción resulta complicado saber la mezcla exacta, pero el gerente de Continental asegura que con la herramienta informática mejoraron 70% la eficiencia en los cambios de modelos. "Antes, cambiar un producto en la línea nos llevaba hasta seis horas, ahora sólo 40 minutos. El reto es administrar los cambios entre 180 diferentes modelos", explica.
Durante la implementación del software se identificaron varias áreas posibles de mejora, en particular tres: Producción, Planeación y Preparación. Se trataba de departamentos que no estaban relacionados o carecían de un vehículo de información que permitiera alinearlos para responder a necesidades reales y con ello eliminar desperdicios. Por ejemplo, en Preparación se hacía un plan de producción, se imprimía y era enviado a Producción y cada quien trabajaba con eso.
Hoy en día, ya comparten información en tiempo real y los cambios que hay en un área se ven reflejados de forma inmediata en las demás. "Dentro del concepto lean —dice Machorro— se comenzó a implementar el de ‘jalar', y se fue dejando atrás el de ‘empujar', que es el tradicional.
"Con la nueva filosofía sólo produces lo que te está demandando el mercado. Esto significó rediseñar toda la cadena interna de suministros. En paralelo, estábamos trabajando en la aceleración de cambios de modelo y se hizo la sincronización de estos dos proyectos, utilizando como interfase el software de Cellfusion". El desarrollo de un kanban (control visual) electrónico en el proceso de abastecimiento fue obligado.
El principio bajo el que se guió Continental fue: "La gente no tiene que hacer nada, más que operar su máquina; si tiene que hacer algo más, es estirar la mano para recibir materiales".
Parte del resultado es que, de manera rápida, los nuevos modelos que llegan se administran, permitiendo trabajar con clientes que están en diferentes países. Cuando se trata de información que no se puede bajar directamente a Producción, es el área encargada de alimentar el sistema quien lo hace. De esta forma se sabe qué modelos están llegando, las materias primas que se requieren y se hace la secuencia de producción, es decir, se planea el proceso de manufactura, lo que sirve para secuenciar cada línea e integrar a las diferentes áreas.
"Con el tiempo de ciclo podemos saber qué producto necesitamos y cuánto tardará la fabricación de un modelo; con las ayudas visuales, semáforos y colores del software, el kitting room sabe en qué momento debe preparar sus materiales para llevarlos a fabricación. A su vez, en la línea de producción se conoce la secuencia de lo que se va a fabricar y comienza la captura de información. Al final, todos saben qué se hizo, cuánto llevan de cada producto, se preparan de manera anticipada y consumen los materiales adecuados", afirma Elías Albarrán.
Con la implementación, calcula Machorro, se ganaron aproximadamente 250 metros cuadrados, algo así como 25 ó 30% del espacio disponible en el almacén, y los cambios de línea no llevan más de 40 minutos; a veces hasta 15 solamente.
¿Y el recurso humano?
La manufactura esbelta se sostiene en el talento de las personas y en el respeto a las ideas que pueden aportar. Las empresas que han implementado esta filosofía saben que se requiere de un cambio cultural, que a veces los trabajadores se rehúsan a aceptar. Integrar un elemento deshumanizante, como algunos consideran a las tecnologías de la información (TI), podría parecer, en primera instancia, un proceso de adaptación aún más difícil.
Afortunadamente, de acuerdo con Machorro, esto no sucedió en Continental: "La manufactura esbelta requiere mucho del apoyo de la gente, pero lo que nos ayudó a nosotros es que comenzamos a trabajar mucho antes con ella, es decir, había un trabajo previo para modificar la forma de pensar. Es verdad que la herramienta informática abría la posibilidad de cierta resistencia al cambio, pero en este caso sucedió lo contrario".
El gerente de la firma de autopartes asegura que fue motivante porque no vino sólo una herramienta de software a la planta, sino un cambio en toda la cadena. Ello produjo que se matara tiempo ocioso, lo que fue bien visto por los empleados que ya trabajan bajo esquemas lean y, en ese sentido, de productividad.
"Al final -complementa Albarrán- los trabajadores se dieron cuenta que es más sencillo checar una pantalla que estar rayando una hoja en la que, por si fuera poco, se pueden equivocar".
Francisco Cardona, Core Technology Research & Development Manager, de Cellfusion, manifiesta que el software no pretende desplazar a ningún erp, sino ser un complemento de ellos. Según él, en promedio, 70 u 80% de la aplicación puede ser utilizada por cualquier cliente, no importando su industria; el restante es lo que se adapta a cada caso en particular. En Continental, sólo estaría utilizando 75% de la funcionalidad que adquirieron. Otras herramientas que aún no se exploran son los paros de línea y la captura de acciones de mejoras realizadas por el personal. Una utilidad más es en el área de Calidad, donde se pueden observar errores de fabricación y origen, por ejemplo, identificar los equipos donde hay más problemas.
"Ya hay proyectos con otras áreas de la empresa. Una es la de tpm, donde queremos medir los tiempos muertos y encontrar una solución", indica.
Cada mes Continental y Cellfusion revisan cómo va el proyecto, y de ser el caso, generan un reporte diferente y se adelantan estas reuniones. De hecho, el proveedor tiene una licencia para entrar al sistema y resolver problemas desde cualquier otro lugar.
En un futuro, a Fabian le gustaría que el software se equipara con una herramienta que permita administrar las ideas que arrojan las técnicas lean. "Por lo pronto, nos da indicadores con los cuales podemos considerar si implementamos o no una mejora", concluye.