Cómo capotear la crisis

Si como Einstein exponía, "en los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento", entonces, no hay que echar por la borda lo aprendido en otras épocas cuando también la amenaza de inestabilidad económica hacía tambalear los negocios. ¿Qué hicieron esas empresas que han sobrevivido a estos embates cíclicos?
Las posturas en momentos suelen ser radicales. Unos toman decisiones extremas y otros sencillamente se paralizan esperando que algo extraordinario suceda y los salve. Otros pocos se cuentan entre aquéllos que, como suele decirse, "toman al toro por los cuernos".
"Reducir los gastos y proteger el flujo de efectivo son acciones prioritarias ante las crisis económicas. Si consideramos que por lo menos quedan 15 meses más de estancamiento, cualquier acción de rescate debe emprenderse de inmediato", urge Michael Latuga, director de TBM Consulting Group y experto en lean manufacturing.
Una encuesta realizada por Manufactura en el mes de febrero arroja luz sobre la visión de los miembros de este sector acerca de la crisis económica. Primero, está el hecho concreto que, de los 100 entrevistados, 75% considera que su empresa tiene perspectivas negativas para este año y, apenas, 7% piensa que pueden ser mejores, mientras que 21% prefiere pensar que, al menos, se mantendrá en los niveles de 2008. Es evidente que el ánimo en la mayoría de las empresas es negativo y, por ende, de preocupación.
Reducción de costos, recorte de personal, ahorro de energía, búsqueda de nuevos nichos de mercado o, incluso, reingeniería de procesos, son las estrategias que prevén los industriales encuestados para no naufragar. "Es impactante lo que sucede, pero hay que tomar con cautela las estrategias", menciona un empresario. Otro más propone: "En lugar de quejarnos, debemos ponernos a trabajar".
La búsqueda de nuevos mercados, o lo que Latuga llama, "diversificación del portafolio geográfico", ofrece a las empresas exportadoras la posibilidad de mantenerse a flote mientras la tormenta pasa. La recompensa podría ser algo más que la supervivencia: inexplorados territorios, conquistas productivas. "Hay que tener visión por lo menos para los próximos 14 ó 15 meses", comenta un encuestado, y otro más complementa: "Debemos echar a andar nuestro ingenio, diversificar nuestros productos y mejorar procesos".
A un plano menor ha pasado la idea de que China es la causante de nuestros problemas productivos. De acuerdo con 44.22% de los empresarios encuestados, el desorden financiero de Estados Unidos (EU) ha reforzado la crisis que viven algunas manufactureras; 20% señala que se han dejado de hacer cosas que apoyen a las ramas productivas; 18% atribuye la crisis a un reordenamiento mundial; y sólo 8.84% insiste en que los asiáticos nos quitan oportunidades en los mercados de exportación.
Michael Latuga afirma que si hay sectores productivos que serán más afectados por la recesión, serán, primero, el de bienes de lujo y, como ya se sabe, el automotriz, debido a que sus operaciones están sujetas a créditos. "En algunos casos llegaremos a ver fusiones, alianzas o adquisiciones con el afán de salvar los negocios", detalla. Sin lugar a dudas, se abre un campo para el ingenio.
Los electrodomésticos, plásticos, máquinas y herramientas, así como los textiles y el calzado deberán planear bien sus estrategias para no sucumbir, quizá voltear hacia mercados fuera de eu, a lo mejor Centroamérica o Sudamérica, plantea Latuga.  
Sin embargo, la perspectiva no es negativa para los sectores que producen bienes básicos. ¿Por qué? Nadie se priva de comer ni quiere perder la salud.
En medio de un clima de negocios difícil, las empresas automotrices son las que más han resentido la recesión económica que, a decir de algunos analistas, aún se encuentra en una etapa temprana y falta que pase el ojo del huracán y finalmente vuelva la estabilidad. No obstante, las cosas nunca serán como antes.
Toyota, la firma japonesa que en 2008 arrebató el liderazgo en ventas a la reina General Motors (GM), al colocar en el mercado más de 8,000,000 de autos, se tornó en referente de éxito.
La estrategia just in time de Toyota, diseñada para producir sólo bajo pedido, evita inventarios excesivos y permite sincronizar la producción y la cadena de suministro. Se trata de un modelo con impacto en costos. Fue como prepararse para un escenario como el actual con anticipación. Las automotrices estadounidenses, incluso, empresas de otros sectores, ya contemplan al esquema de Toyota como una salida viable.
Esto va en línea con la opinión de nuestros encuestados, respecto a que son las técnicas de disminución de costos las que más les interesa a sus empresas en la actualidad. En este sentido, la manufactura esbelta parece ser una alternativa.
"Tenemos líneas paradas, pero no se ha despedido a nadie porque hemos comprobado que resulta caro volver a capacitar y entrenar al personal; eso sin considerar la curva de aprendizaje y lo que ello implica", nos dice un gerente de planta.
Con base en esto, podemos afirmar que una tabla de salvación se dibuja en el panorama, pero las opciones son muchas y variadas. De ese universo de ideas, hemos seleccionado las de cuatro empresas que tienen dos características: son firmas que comercializan sus productos en el exterior y, en ese sentido, el impacto de la crisis global les afecta de manera directa y, dos, tienen una estrategia clara sobre lo que deben hacer para sortear el temporal.
Al final de cada uno de los siguientes casos que le presentamos, un pull de expertos de Consultores Internacionales nos da su punto de vista sobre las estrategias de estas compañías, la viabilidad e impacto que podrían tener.
Lo interesante de estos casos, es que cada firma está buscando hacer frente a la problemática económica de acuerdo a sus capacidades y visión de hacia dónde deben encaminarse las organizaciones empresariales hoy en día.  
Posiblemente se identifique con más de una de estas estrategias, o bien, le surja una idea que apuntale mejor a su empresa en estos momentos difíciles. Esto es lo que nos dijeron directivos y expertos. Tome nota.

BAXTER
1er. pase: Apuéstele a nichos anticrisis y vacúnese con calidad
Con insumos únicos en el mercado y bajo el paraguas de una industria de la que depende la vida, la farmacéutica poco teme a lo que venga adelante.

Con 60 años en México, esta farmacéutica ha consolidado su mercado y, asegura su director, no hay temor ante la crisis mundial, pues cuando se trata de salud, no hay quien se niegue a los avances de la ciencia, en especial, cuando enfermedades como la diabetes y el Alzheimer son serias amenazas para las sociedades actuales.
"Nosotros hemos apostado por el servicio posventa, además de la calidad de nuestros productos, para los cuales utilizamos materia prima que viene del extranjero, pero también nos ocupamos de buscar proveedores locales", detalla Tim Weaver, director de la compañía en México.
Dice que hasta ahora, 40% de sus insumos provienen de Europa y EU, y aunque hasta el momento no creen que vaya a variar mucho la cifra, están a la búsqueda de opciones posibles.
Desde su perspectiva, esto puede abrir oportunidades a sus proveedores locales, siempre que cumplan con los estándares de calidad que exige la industria farmacéutica internacional. "Si bien es cierto que todos vamos a ser afectados de una u otra forma por la crisis, también es verdad que los sectores de salud y alimentos son prioritarios para la sociedad; no se pueden evitar y se requieren siempre".
Las mejores prácticas, la implementación de filosofías como seis sigma y lean manufacturing hicieron de la planta de Baxter en México una de las mejores del mundo para el consorcio. Tanto, que hace dos años obtuvieron el prestigioso Shingo Prize.
"También sabemos que la clave de nuestro éxito sostenible está en los distribuidores. Nosotros trabajamos bajo la premisa de que si tienes a la gente correcta en el puesto correcto, tienes resultados buenos, aun con crisis".
El principal negocio del laboratorio en México es el de los productos para diálisis y diabetes, y uno de sus aciertos es trabajar estrechamente con el gobierno en el sector salud, para aumentar demanda y disminuir costos.

CALZADO COLOSO
2do. pase: Especialícese en un solo segmento
Esta empresa zapatera prefiere manufacturar cosas que los chinos no hacen. Le resulta efectivo en estos tiempos de crisis, donde los mercados se angostan.

No es la primera crisis que atraviesan, pero en esta ocasión el panorama es distinto y deberán usar su mejor calzado para andar en el espinoso camino de la recesión. Hasta 1995 su estrategia de negocio se basó en las exportaciones, la diferencia se encuentra en que "antes no hubo que salir a vender, pues como el mercado local era el único dañado, debíamos colocar nuestros productos fuera de México", señala Jesús García Nava, director de Calzado Coloso, empresa ubicada en León, Gto.
Ahora, su estrategia es la misma que entonces, pero cambia la táctica. "Atender al mercado de volúmenes medios y medios-bajos en un esquema de made to order, esto es, muestrarios específicos para atender mercados específicos y no competir con los grandes importadores que arrastran problemas, incluso, antes de la propia crisis. Es una forma de estar protegido de manera permanente".
En opinión del directivo, la permanencia en el mercado internacional se logra cuando hay una propuesta de valor y una mayor especialización, en su caso, en productos de precio medio y medio-alto con materiales de primera calidad.
Y si bien se dice que en medio de las crisis hay siempre una oportunidad a la espera, el director señala que "la devaluación hace que el ritmo de importación de calzado disminuya y los comercializadores busquen proveeduría nacional. Para los importadores que tienen su marca posicionada, ofrecemos desarrollo de sus productos según sus necesidades de diseño y marca si tienen algún grado de compatibilidad con nuestra experiencia de fabricación".
Para la compañía, el uso del sistema de control estadístico de proceso para aseguramiento de calidad, y los sistemas de administración empresarial y de clientes (ERP y CRM, por sus siglas en inglés) han sido un acierto. No obstante, ante la crisis, apuesta por la capacitación del personal en temas de calidad, productividad y seguridad.
Las previsiones, sin embargo, no son menores. Para los próximos siete meses la compañía planea varias acciones clave: detener la contratación de personal para cubrir vacantes, de inicio; pero en un caso de extrema necesidad, aplicarían la reducción de jornadas laborales o, incluso, un paro técnico no remunerado por la empresa (pero sí por el programa de paros técnicos del gobierno), dejando para ello de laborar un día a la semana. "Con esto reduciríamos en 20% nuestra jornada laboral. Lo más importante es apostarle a lo que nosotros sabemos hacer bien para cubrirnos de la competencia".

DUPONT
3er. pase: Haga eficientes sus operaciones logísticas
El gigante de 200 años de edad extendió la manufactura esbelta al movimiento de mercancías, abatiendo costos que nunca imaginó.

Cuando se trata de compañías de clase mundial, las estrategias con o sin crisis son cosa natural. En el caso de la firma Dupont, fabricante de productos de uso personal e industrial, sus estrategas de logística señalan que lean manufacturing, lean enterprise y seis sigma son parte del quehacer diario de la compañía.
"En logística tratamos de tener un nivel de inventario óptimo y ajustado a la realidad; antes no, pero ahora somos mucho más organizados", explica Fernando Abadía, director de Suministro y Logística de Dupont para América Latina. Gracias a sus Centros de Distribución Corporativos en Cuautitlán, Edomex., y Monterrey, NL, así como el Centro de Distribución de Negocios, en Guadalajara, Jal., han logrado incrementar embarques a carga completa, lo que genera ahorros significativos.
En los últimos cuatro años el costo variable de distribución no ha sufrido incrementos para Dupont, explican sus expertos de logística regional y nacional. "Hemos tomado ventaja de las redes de transporte multimodal del país, lo que nos ha permitido optimizar la distribución. Entre menos movimientos tenga el producto transportado, menores son los costos. Nosotros nos hemos anticipado a la crisis", afirma Rafael Reyes, gerente de Suministro y Logística de Dupont para México, Centroamérica y Región Andina.
La empresa desarrolladora de productos como papel celofán, lycra y teflón, entre otros, ha anunciado medidas preventivas a nivel corporativo como la reducción de personal; no obstante, mantiene su estrategia de negocio basada en el crecimiento sustentable a través de la investigación y el desarrollo (ID).
De acuerdo con la información proporcionada por la empresa, a partir del año 2000 y hasta 2009, la compañía ha puesto sus energías en la biotecnología, ciencias aplicadas y conocimiento intensivo en cinco plataformas: agricultura y nutrición, recubrimientos y tecnologías de color, electrónica y comunicación, materiales de alto desempeño y seguridad y protección.
Cabe señalar que, según los últimos reportes de Dupont, la firma invierte alrededor de 20 mdd en ID en el país, y es considerada la empresa química que gasta más en este rubro en México.
En medio de la crisis, los especialistas en logística de la empresa se encuentran optimistas. Abadía apunta que "uno de los productos que la planta de México exporta en altos volúmenes es el bióxido de titanio, y teníamos un problema de falta de barcos para transportarlo, pero ahora, con la crisis, los costos son negociables y hay más disposición de espacio en los embarques. Hoy las condiciones de oferta-demanda nos favorecen".
Rafael Reyes explica que dentro de la empresa se han enfocado a crear redes de trabajo con el fin de intercambiar conocimiento y mejores prácticas.
La productividad debe mantenerse con o sin crisis, y es un trabajo constante, no de temporada, afirman. En Dupont, destacan, la política de trabajo obliga a que los empleados tomen conciencia de que si las condiciones son difíciles, habrá movimientos. "A nivel global se informó que habrá ajustes, se tratará de recolocar a los empleados en megaproyectos. Lo importante, es optimizar costos y el manejo de flujo".

DULCES DE LA ROSA
4to. pase: Cotice en dólares y asegure la proveeduría
En medio de la crisis es común que algunos eslabones desaparezcan, poniendo en jaque a todo el sector. La dulcera encontró la fórmula para que esto no le afecte.

El negocio de los dulces es una apuesta segura, pues es un producto de bajo valor y grandes compensaciones para quien lo recibe, afirma el director de Exportaciones de la empresa creadora del Pulparindo y el Mazapán La Rosa, Armando Crespo.
La empresa que exporta a 18 países en el mundo, tiene 90% de sus ventas externas colocadas en EU. Esto, podría pensarse, puede hacer tambalear su equilibrio ante la crisis económica; sin embargo, la firma no se preocupa por ello.
A pesar de haber librado una batalla en 2007 contra las acusaciones hacia el producto Pulparindo y supuestos hallazgos de plomo en éste, la empresa mexicana mantiene en EU un mercado cautivo de amplia cobertura.
"Nosotros no caímos en la trampa de cotizar en pesos, sino en dólares, y eso mantiene nuestra tasa de cambio estable y evitamos cualquier tipo de reclamos por variaciones en el precio, se ajustan a la par del mercado", asegura Armando Crespo, director de Exportaciones de la dulcera.
En su opinión, el mercado de los dulces siempre se mantendrá sano aún en tiempo de crisis, pues "es más fácil compensar a mi hijo con una bolsa de dulces que comprarle un nuevo juguete electrónico, por ejemplo. Y es una verdad bien sabida que todos buscamos compensaciones, aunque sean chiquitas, como los dulces".
La estrategia de blindaje anticrisis, no obstante, se ha extendido a otros canales, de acuerdo con el directivo, quien contrató un seguro de crédito con la empresa germano-americana Atradius, experimentada en administración de riesgos crediticios. "Nuestras operaciones están aseguradas y garantizamos la venta aun cuando alguno de los clientes pudiera irse a bancarrota o fuera moroso por problemas de liquidez", señala.
El seguro es reciente, e implica cubrir el costo del daño que puede significar un retraso, mientras se ejecuta una opción alternativa, como la búsqueda de otro proveedor que le surta la materia prima.
Esta es una estrategia importante que cualquier empresa puede tener y negociar con firmas que aseguran flujo de inventario o costos por falta de insumos en periodos críticos como el que se vive en la actualidad.
Otro movimiento destacado que la compañía dulcera realizó para garantizar que sus bombones, paletas, chicles y gomitas llegaran a su destino, fue contratar al segundo agente aduanal más importante de EU, Jamco International. "Esta agencia tiene oficinas en cada puerto de entrega y embarque estadounidense, así sólo tenemos que trabajar con un agente y no nos peleamos con varios. Además, ellos funcionan como la cara de nuestra empresa ante ese gobierno", afirma Crespo. Esto significa reducir costos administrativos, en sintonía con su estrategia financiera.         
Confiado en que 2009 no tendrá sabor amargo para la empresa, el directivo adelanta que se realizará el lanzamiento de tres nuevos productos para el mercado internacional en las ferias del sector. En 2008, Dulces de la Rosa terminó con un crecimiento de 23% en volumen respecto a 2007, y se aventuran a más. "Estimamos nuestro crecimiento de 2009 en 12% contra el 2% que se prevé para la industria de dulces a nivel mundial".